將注意力集中在正確的地方。

如果你不知道自己要去哪里，就可能走到別的地方。——尤吉·貝拉

原則：激勵團隊，大膽、有效地引導他們的注意力。

作者：[美]托德·亨利

來源：同心動力企業文化與管理（ID:topduty）

“錯失恐懼癥”是很多組織的災難。因為擔心錯失機遇、創意、新客戶或新潮流，導致不斷獵奇，無法專注。領導者首要職責之一就是決定什么重要、什么不重要，讓團隊在任何時候都把注意力放在緊急且重要的事情上。

專注，是需要勇氣的。當你對一件事說“是”時，就等于對其他很多事說了“不”，但是拒絕別人無法贏得友情，甚至還會影響到大老板的重要項目。你的職責是把真正重要的工作和其他工作區分開來（優先序錯位、枝節性問題、過于忙碌）。為此，你要明確團隊的工作任務，定期收集反饋，幫助團隊把注意力集中到目標任務上，有效推進工作。

1、做激光燈，而非燈塔

想象你漂泊在一片無人海域，沒有指南針（我經常有這樣的處境）。你需要為老板送一些貴重的物品到一個島上，但是你迷失了方向，四周漆黑一片，天空云層密布，你唯一能看見的只有大海遠處的幾個燈塔。這些燈塔指示著礁石、淺灘等危及航行的障礙物和危險區，幫助你避免擱淺或者撞到巨石，卻無法告訴你怎樣到達目的地。換言之，它們可以幫你避免錯誤，但不能幫你獲得成功。

而你的老板有個絕妙的點子，能幫助你到達目的地。他在你出發的港口放置了一臺強大的激光燈，燈光直接指向你要去的島。雖然沒有詳細的路線圖，但你只要按照燈光的指示走，就能到達目的地。

上面假設的兩種情況，代表了兩種不同的領導方式：

第一種是“燈塔型”，總是告誡團隊不去哪里，但是沒有給團隊指明正確的方向。這類領導者采取防守策略，把重點放在如何規避錯誤，而不是如何引領，無形中削弱了團隊的能力。

第二種是“激光燈型”，幫助團隊把注意力集中到目標上。其實選擇過多要比選擇太少更糟糕，因為它會讓團隊不知道從何入手。良好的創新過程需要清晰的邊界。

有位中級管理者曾經向我抱怨，說他的上司做個決定特別費勁，總是擔心“政治風向發生變化”，為了確保決策符合公司的最新要求，做事只求穩不求快，凡事留有余地。因為他作風保守，其他人都不敢輕舉妄動，沒辦法開展工作。幾乎所有事情都要等到最后一刻才拍板，缺乏決斷力。

這位上司就屬于“燈塔型”的領導者，而優秀的領導者應該是“激光燈型”，不是告訴團隊不要去哪些地方，而應該指明要去哪個地方。不需要給出詳細的路線，有個大致方向就行，因為通往目的地的路線會有很多，而目的地只有一個。

你傾向于采取防守策略，還是進取策略？你是否也把精力花在了避免失敗而不是主動追求成功上？要成為“激光燈型”領導者，你首先要做的就是將團隊的注意力集中到正確的地方。

2、明確真正的工作任務

創新工作的核心是解決問題。明確問題所在對于提高團隊效率有著至關重要的作用，否則很容易引起團隊注意力分散，或組織“注意力流失”，導致最主要的問題得不到解決。管理專家史蒂芬·柯維有一句名言：“最主要的事情就是，讓主要的事情成為主要要做的事情。”

你要把關注點放在“應該”做什么，而不是“能夠”做什么上。團隊的注意力有限，但是可以投入注意力的地方卻是無限的。創新型人才總是在尋找問題解決辦法，熱衷于創造價值，如果不能為他們指明方向，他們很可能會把寶貴的注意力放在一些無關緊要的問題上，失去了創造精彩的機會。

如果你不能給他們適當的激勵，他們就會分心做別的事。如果你不能給他們足夠的穩定性，他們就不知道什么是眼前最應該關注的事。你的職責是確保他們不僅知道自己正在做什么，還要知道不要做什么。以下幾條原則，可以幫助你引導團隊的注意力。

1. 明確要解決的問題。這個問題指的不是具體的項目，而是你們要解決的根本性問題。我們習慣于把工作分解成具體的計劃和項目，反而忽略了更重要的步驟，那就是探討這些項目的真正意義是什么。正因為如此，人們很容易被眼前一些看起來聰明又有創意的想法干擾，而沒有解決核心問題。如果有人對某個創意充滿熱情，你很難否定他，除非能夠講明白這個創意即便實現了也沒多大用處。

要確保每個項目都有清晰的問題清單，所有人都知道如何確認項目進度，而你要判斷哪些項目完成了，明確每個項目做到什么程度才算完成，避免團隊成員把寶貴的注意力浪費在已經完成的項目上。

2. 科學分配工作。一旦問題明確了，接下來就要確保每個團隊成員都清楚各自的職責，包括誰負責解決、誰不用管，哪些問題要注意、哪些問題交給別人操心。責任不要分解得過細，但是要明確，確保每個人都能在截止時間內給出具體的解決方案。

這一點對于創新工作尤為重要。因為你的大腦沒有下班的時候，無時無刻不在思考創新，有時你也不想去想，但還是停不下來。確保每個人都清楚自己負責解決的問題，讓他們避免在不必要的事情上浪費時間和精力。

你需要向團隊成員說明，有哪些事不需要他們關注。一些很有抱負的團隊成員愿意主動做一些不在他們業務范圍或者已經有別人在做的事。他們可能突然對某個想法感興趣，但這個想法其實對項目本身并沒有什么價值，反而牽扯了他們的精力。你需要經常對他們的想法和積極性給予肯定，讓他們保持工作熱情，但是要把他們的注意力引到他們更值得、更應該做的工作上。

3. 要聯系地看問題。始終把團隊的工作放到整體工作中去考慮。當你埋頭工作時，很容易忽視向團隊說明他們工作的重要性。我并沒有讓你刻意、夸大其詞地去強調他們的工作有多么重要（“天哪，感謝你整理的這些文件，讓我們更有優勢！”），而是希望你能讓團隊成員感到自己對于團隊整體而言很重要，他們的工作被看見，而且很重要。

經常和團隊成員開展關于“為什么”的對話，能幫助你確認他們沒有不務正業或編造故事。在談及工作和責任時，不要忘了讓每個成員都知道他們對于團隊整體的工作起到什么樣的作用。

3、定期收集反饋

2015年2月，一張白色、金色條紋相間的連衣裙的圖片在互聯網上瘋狂傳播。有人把這張圖片發到網上，問了一個很簡單的問題：“這條裙子是什么顏色的？”并附上“白金相間”“藍黑相間”兩個選項。沒過幾天，這條帖子的點擊率就超過了2800萬次，人們就裙子的真實顏色在網上開戰。

調查顯示，70%看過這張圖片的人認為這條裙子是白金相間的。然而，這條裙子真正的顏色是藍黑相間。像裙子顏色這么簡單的問題，怎么會讓人得出兩個完全不同的結論？

這是因為每個人的大腦在接收信息時，會通過各自的角度和經驗進行過濾處理。那些善于觀察的人，具備在不同光照條件下觀察物品（比如裙子）的經驗，即使在弱光環境下，也能準確判斷出物品的顏色。而那些不善觀察的人，只要出門沒搭配錯衣服和褲子就謝天謝地了。

團隊成員都有各自的經歷，因此看問題的角度各不相同。大腦里由經驗形成的信息處理程序，會在工作的時候自動開啟。同一個問題，兩個人能看出兩種結果，所以要想全面地看待問題，我們必須聽取他人的意見。這個說起來容易，做起來難。你需要定期聽取團隊成員的意見，一來加強他們的“主要工作”意識，二來聽取他們對目前工作的看法。

給團隊成員介紹自己所見所感的機會，把他們談到的和團隊要解決的問題聯系起來。以下幾個問題，你可以在一對一談話時，或者在平時的小組討論時問大家：

“有什么問題你認為是只有你發現別人卻沒發現的？”或者“有什么明顯遺漏的事項嗎？”讓團隊成員談一談個人獨特的觀察。可能會有團隊成員發現一些別人沒發現的問題或者動向，卻保持沉默，因為他們認為不應該說出來，或者覺得自己的觀察并沒什么用。給他們談問題的機會，你就減少了被一些本應被發現卻沒有人反映的問題絆倒的概率。

“關于這個項目，你最擔心什么？”有時，一線員工能比你更加敏銳地察覺到團隊是否散漫，但他們不會主動提出。給他們發言的機會，了解一些難以接受的事實，有助于你發現潛在的問題和錯位的情況。

“有什么機會是我們尚未發掘的？”讓團隊成員談談他們覺得你在哪些地方不夠專注，或者把精力放在了解決次要問題，對你的發展并沒有幫助的事上。這么做有兩個好處，一來發現團隊意識到的價值觀和行為錯位的地方，給了你澄清的機會；二來幫你發現團隊專注度降低的地方，如果你定期和團隊成員對話，那么團隊就不會錯得離譜。

“我們目前做得最好的是什么？”向團隊詢問，目前團隊做得特別好的是什么，他們認為在哪些方面為利益相關方創造了巨大的價值。有些他們認為的，可能你都不知道或是沒有意識到，這對在一線工作的人來說很重要。給他們一個機會，支持能點燃他們熱情的事。

絕不要私底下偷偷摸摸地找某人說：“嘿，你覺得有什么機會我們還沒發掘？”應該和團隊成員在令人感到信任和安全的環境下，開展有關對話，以便他們知無不言，言無不盡。這是你能了解他們所有想法的唯一方法，無論他們的想法是好是壞，是對是錯。

4、完成每次對話

有很多組織為了推翻已有的、正確的決定，耗費驚人的注意力、時間和精力，這不僅是團隊資源的巨大黑洞，還帶來很多情感傷害，削弱了團隊的使命感，并且讓你的領導力經常受到質疑。造成這種問題的主要誘因有兩個：對話不完整、權威不明確，它們會吞噬團隊的專注力。

讓對話真正結束。每次開會都要確保，在會議結束時，每個人都說完了自己想說的，各方都清楚有關結果。沒有明確結束的對話會影響團隊專注工作，因為有的事在你看來已經解決了，但是在團隊那里還沒得到解決。

導致你過早結束對話的原因有很多，比如：

?你說完了，以為其他人都聽懂你的意思了。

?對話的氣氛有些尷尬，你不想應對情感方面的問題，但這卻是解決問題的必要手段，你急于逃避。

?在對話的過程中突然來了另一件事，致使某事沒辦法展開談，于是你草草收尾，并沒有和對方達成共識。

?你擔心被誤解，所以沒有把想說的都說出來。

上面的任何一種情況，都會導致其他人在會議結束后不得要領，心想：剛才的對話到底是什么意思？你不得不重新安排一次對話，來澄清上一次對話，而且要重新評估整個情況。而在兩次對話之間，會有很多人單獨來找你談想法，試圖對你的決定產生影響，畢竟上次沒有形成最后的決定。

以上所有情況都是白白浪費資源。對話一定要完整，有結論，并且確定你的團隊成員得到了他工作所需的資料。有一個很簡單的方法可以確認，問他：“你可以開始做了，還有什么需要我做的嗎？”

建立明確的權威，服從自己的決定。雖然你想打造一種透明的、人人參與的文化，但是你要讓所有人明白，最后總會有個決定，而且這個決定不會所有人都喜歡。團隊成員參與決策、提出建議，不代表他們因此獲得了最終決策的權力，有必要幫助團隊成員理解授權和掌權之間的區別。

你可以問自己幾個問題，看看你是否在團隊里建立起明確的權威：

?想一想你正在做的關鍵項目，是否所有人都清楚誰有權做決定，誰只是提參考意見而已？

?是否所有團隊成員都清楚決策標準，知道最后的決定如何做出、何時做出？

?有人在等你做決定嗎？如果是，你怎么解放他們，是為他們提供需要的信息，還是授權他們自己做決定？

5、消除預設假設

你是否有過這樣的感受？當你和同事交流時，即使談的是一個彼此都熟悉的項目，但仿佛你們用的是不同的語言？在那一刻，你突然意識到，盡管你認為你們的認知是一致的，但實際上你們彼此對項目或客戶有著截然不同的理解。

這一點很夸張，但實際上一直都存在。你認為你和團隊成員的認知是一致的，因為你們掌握相同的信息，但要知道，如何接收和處理信息是因人而異的，如果你不尋求共識，最后可能會產生重大分歧。

下面有幾個方法，可以幫助你迅速發現分散團隊注意力的假設：

1. 感覺到有誤解時，立即提出疑問。開會時，如果有人偶然說錯一句話可以忽略，很容易掩飾過去，但如果這種情況經常發生，就表明存在深層次的誤解。最好當時就把話說清楚，以后再采取措施糾正動靜就大了。

2. 定期審視自己的想法，有沒有自以為是的假設。定期審視可能存在假設或錯位的地方是有好處的，你可以把它當作每周的復盤，問自己：“我的哪些假設是對的？”“我的哪些假設是錯的？”“萬一我剛才的假設都不對呢？”

3. 現在多花5分鐘，未來節省5小時。每次會議結束之前，花5分鐘明確目標，討論下一步的具體行動和責任，確保達成共識。此外，要盡全力營造一個大家敢于提問的環境，不用害怕打擊報復。把槍收起來！記住，一旦發生槍戰，最多只有一個人能活下來。

我們都需要依賴他人，才能把工作做到最好。不要因為你的錯誤假設，造成你和同儕之間的隔閡。

6、設置公開記分牌

如果你在某體育賽事中途進到現場，你做的第一件事就是看記分牌。你這么做是為了了解比賽的最新進展，還剩多少時間，甚至決定你該支持哪一方。如果你不知道比分，真的很難有參與感。

團隊工作也是如此。如果團隊成員無法確定他們的付出能否產生影響、馬到成功，他們很難有參與感并愿意投入工作。要幫助團隊了解他們做的事會對團隊整體事業產生影響，首先要做一個公開的“記分牌”。

本周：在接下來的幾天里，團隊的努力會帶來什么樣的成功？你具體希望得到什么樣的結果？

本季度：你正在關注哪些重大舉措，它們是否會為團隊本季度的表現加分？確保團隊理解視角更廣、時間跨度更久的“記分牌”，以及你在隨后的幾個月里如何評估成功與失敗。

為什么不設成“本年”呢？雖然很多團隊都設置了年度計劃，但是我總覺得戰線拉得太長了。我建議把長期大目標分解成更容易跟進的短期小目標。例如，如果你今年負責組織的品牌重新定位工作，你可以考慮將它分解成一些更小的“可評分”的項目，幫助團隊保持專注和熱情，不會感覺到還有那么多工作沒做完。

確保“記分牌”具體、公開、可見。比如把目標寫在公共的白板上，或者打印到卡片大小的紙上，貼在辦公區。不管怎樣，要讓“記分牌”出現在團隊成員的眼前，讓他們知道你在考核什么。一旦有了公開的“記分牌”，就不應該出現任何其他形式的、和“記分牌”上不一樣的成績。如果讓團隊成員意識到你的言行不一致，他們會忽略你的話，去做他們能得到認可或獎勵的事。

團隊如何分配有限的注意力，是決定成功的重要因素。一切都從領導者開始，領導者要有能力并且愿意做艱難的選擇，消除不必要的干擾，讓團隊得以自信地處理最重要的事情。