作者：張巍--同心動力管理咨詢副總裁

來源：同心動力企業文化與管理（ID:topduty）

近日，國企改革三年行動已圓滿收官，中央企業和眾多省屬國有企業歷經改革，取得了諸多成就，對做強做優做大國有經濟，增強國有企業活力、提高效率，加快構建新發展格局，貢獻了重要和積極作用。

為持續增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力，新一輪國企改革提升行動正在謀劃啟動中。聚焦加快建設世界一流企業，全國省屬企業及各級國有企業將在更大范圍、更深層次、下更大力氣縱深推進國企改革。

作為省屬國企的最重要部分，省屬重點功能型國企在全國各省的經濟和社會發展中，一直扮演著基礎作用、骨干作用、支撐作用，引領作用和保障作用，在基礎設施投資建設、稅收貢獻、新興產業擴展和經濟結構布局、就業和社會穩定等諸多方面，做出了綜合貢獻。由此也可以說，省屬重點功能型國企在國企改革進程中的成效，決定著經濟社會發展的自信骨氣、內在底氣和整體士氣。

結合近年來對各省各重點功能型國企的走訪和調研，同心動力認為，當下省屬重點功能型國企的改革要深刻理解和牢牢把握三個導向的轉變，由此，以文化升級重塑、組織變革躍升、經營管理提升協同發力，引領和助推企業的高質量可持續發展。

1、從“散”到“聚”，增強發展的整體統領力

散，是眾多省屬功能型國企的基本組織現狀形態。歷經多年的沿革和重組整合，很多省屬重點功能型國企都已成為具有一定規模、成員單位眾多、產業形態豐富、國內國際廣布的集團化企業。出于規模大和變動多，有很多集團甚至都說不清楚自身旗下究竟有多少二級企業、三級企業。

散裝式國企，帶來了最大傷害是思想不統一和文化離散，各個單位雖然都是一家人，但是各自不服氣，各自有歷史，各自有特點，各說各的話，各走各的路 …… 由此導致，集團發展的統領性和統領力缺失，由此進一步導致“集而不團、合而不強”尷尬局面的出現，甚至以此引發系統內部的惡性競爭，對集團整體價值帶來損傷。

▌變革之向：散→統——統一、統合、統領（揉合雜交型 – 統合統領型）

?散裝式國企的“散”必須要向集團化國企的“統”轉變；

?統，既是統一，又是統合，更是統領。

要通過“從散到統”的轉變，實現從舊有的“揉合雜交型”向未來的“統合統領型”的國企動力系統和組織形態的轉變。為了促進和實現這個轉變，省屬重點功能型國有企業的行動舉措有且不限于以下條目：

?統合企業文化：形成有統領力的共同的信仰情懷、文化倡導和價值理念；

?彰顯統一形象：對視覺形象進行統一并規范應用，一看就是同一個企業；

?強化品牌聚合：頂層設計從理念到架構的品牌體系，實現品牌資源聚合；

?增強集團合力：理順組織管控，在收放之間找到合理合適的平衡點；

?培育生態思維：統分有序，收放自如，集團統領，協同共建，繁榮生態；

……

2、從“擔”到“創”，提升發展的戰略引領力

擔，是省屬功能型國企的本分所在、守正所立、使命所系，也正是省屬功能型國企中“功能型”的題中之義。無論是鐵路、高速、港口等重大交通基礎設施的投資、建設、運營，還是公路、電力、燃氣、等公共服務的安全、穩定、持續供給，還是新材料、新能源、新制造等眾多新興產業的拓展、探索與實踐，都少不了省屬功能型國企的身影?？梢哉f，重責、能擔、肯干是省屬重點功能型國企的天生基因。

無擔當，不國企，但，只擔當完成了功能型的任務，不一定就是好國企，不一定就是高質量的國企，不一定就是持續健康的國企。很多功能型國有企業都已經發出了面向自身的設問：當鐵路修完了、當高速建完了、當機場通航了 …… 當省委省政府賦予的功能型重任圓滿完成了，我們究竟何去何從 ？我們如何存續？我們如何持續創造價值？我們如何在新的時期做出新的更大的貢獻？我們如何成為黨和人民始終值得托付并不可或缺的力量 ？……

身為省屬重點功能型國企，要清晰地認知到，功能型的任務導向，是主體為政府的行政思維和派活干活思維，而創造型的價值導向，是主體是企業的市場觀念和企業競爭思維。

身為省屬重點功能型國企，萬萬不能守著功能沒價值、拿著功能當價值、擺著功能要價值，而是要處理好功能承擔和價值創造之間的關系，要擔著功能創價值，要守正創新，要能擔能創，要擔創并舉，要擔創同強。

▌變革之向：擔→創——創業、闖路、開道（功能任務型 – 價值創造型）

?功能型國企的“擔”必須要向價值型國企的“創”轉變；

?創，既是創業，又是創新，更是創造，還是持續不斷的盤開路和闖關。

要通過“從擔到創”的轉變，實現從舊有的“功能任務型”向未來的“價值創造型”的國企責任兌現和價值實現的轉變。為了促進和實現這個轉變，省屬重點功能型國有企業的配套思維有且不限于以下條目：

?擺脫單一思維：擺脫既有的單一思維，向更立體的企業思維轉變；

?開放外向眼光：從內到外，積極到外，外向型思維和外向型視角；

?市場競爭意識：跳出舒適圈，去除保護罩，積極投身市場競爭；

?結果效益導向：用數字說話，用結果證明，創造價值才有價值；

?共贏共享觀念：不吃大鍋飯，少吃小鍋飯，多勞多得，大幅度共享成果；

……

3、從“現”到“前”，實現發展的健康持續力

現，是諸多省屬重點功能型國企的重要特征，投資完成率、通車里程、投產產能、城鄉覆蓋率等系列功能型重任的考核指標，使得省屬重點功能型國企不得不將以年度為單位的當期指標作為首要優先考慮的業績要素，由此，立足當下的“現”就成為了很多省屬重點功能型國企最主要的思維慣性和思考方式。

無論是多么的負重前行，總歸的目的是前行，前行才是最根本的目的目標；無論是多么的功能型，總歸省屬重點功能型國企的根本屬性是企業，企業就不能只顧眼前，而應該放眼未來，秉持健康高質量發展的可持續思維。

對于省屬重點功能型國企來說，只有一種方向，那就是：向前，只有一種姿態，那就是：前進，只有一種結果：那就是走在前。因為不向前、不前進、不走在前，就勢必會被功能型的成本所吞噬，進而失去作為一個企業的存在理由和發展機會。

作為省屬重點功能型國企來講，不能想通常所講的“立足當下，面向未來”，因為面向未來了半天，未來不一定回來，越面向未來，未來越不來，就越沒有了未來，未來都沒有了，還立足個什么當下 ？而應該“立足未來，倒逼現在”，從未來出發，站在未來看現在，以此倒逼現在，成為未來。

▌變革之向：現→前——向前、朝前、前瞻（當期指標型 - 前瞻引領型）

?當期指標型的“現”必須要向前瞻引領的“前”轉變；

?前，既是向前，又是前進，更是走在前。

要通過“從現到前”的轉變，實現從舊有的“當期指標型”向未來的“前瞻引領型”的國企發展路徑和戰略實現的轉變。為了促進和實現這個轉變，省屬重點功能型國有企業的發展思考有且不限于以下思路：

?清晰身份認知：我是誰？五到十年后我們要成為誰？

?厘清業務格局：我們要干些什么？我們還能干些什么？

?建構能力框架：我們要培育什么能力？我們還需要些什么人？

?設想戰略落地：我們要怎么干？怎么干才能更好地干成？

?規劃實現路徑：我們還有多遠？我們該一步一步怎么走？

?…… 原來如此 ，不能像原來那么下去了 ……

?回歸現狀：我們現在要怎么想？我們現在要怎么干？

-為了五年后的企業，我們現在要想些什么？干些什么？

?促生聯合行動：我們！我們去干！我們一起去干！我們開始吧！

-五到十年后發展不好，就是今天我們這些人的責任！不可推卸！

……