如果指導成員非常困難復雜，那么指導團隊就會困難加倍。

——麥爾斯·唐尼（Myles Downey）

作者：[英]邁克·布倫特，菲奧娜·艾爾莎·丹特

來源：同心動力企業(yè)文化與管理（ID：topduty ）

指導已迅速成為管理者和領導者的一項關鍵技能。英國特許人事與發(fā)展協(xié)會調(diào)查顯示，直線經(jīng)理的指導是最有效的學習和人才培養(yǎng)實踐方式之一。組織往往缺乏這一關鍵領導技能（CIPD，2013）。而且，除此之外，指導作為一種管理風格在Y代人中極受歡迎（阿什里奇商學院，2013）。

顯然，團隊領導若能給成員進行有效指導，將會獲得巨大的收益。正如麥爾斯·唐尼（Myles Downey）所言，問題在于指導團隊時遇到的困難在指導成員個體時并不會遇到。團隊整體和成員個體的動態(tài)需求不同，所以我們必須能夠?qū)F隊作為一個整體進行指導，同時也不能忽略成員個體的需求。

指導的基本技能

在指導團隊之前，你需要掌握指導的基本技能和流程。在《領導者影響力指南》一書中，我們?yōu)轭I導者和管理者提供了他們需要了解的許多內(nèi)容。接下來，我們將給出一些關鍵指導技巧和指導流程。

在上面的圖表中，我們列出了指導的基本技能，這些技能對個體和團隊都適用。下面是這些技能的簡要總結。

1. 傾聽

傾聽有兩個重點。團隊教練必須懂得傾聽，不僅去聽，而且要向成員表明他們確實聽到了，另外，試著去理解成員的意見，并讓成員知曉他們已經(jīng)理解了。如果你沒有認真細致地傾聽團隊成員說了什么、沒說什么，那你不僅會錯過重要的意見，也會對你和團隊成員之間的關系產(chǎn)生負面影響。

2. 詢問

團隊教練必須能夠提出恰當而尖銳的開放性和探索性問題。詢問的目的是鼓勵團隊成員敞開心扉并提出他們的建議，分享自己的真實想法和感受。教練要充分理解團隊成員的觀點。他們應該使用各種各樣的提問技巧以適應指導情況。

3. 觀察和反思

注意團隊成員使用的肢體語言、輔助語言和語氣也十分重要。研究表明，交流中的大部分信息是通過諸如肢體語言和輔助語言這類的非語言交流傳達出來的，因此教練不僅要用耳朵傾聽成員所說的內(nèi)容，還要用眼睛觀察他們的動作，以了解成員所傳達的真正含義。注意成員所說的內(nèi)容和表達方式是否一致。

4. 重構

哈佛商學院領導與管理學教授艾米·C.埃德蒙森（Amy C. Edmondson）認為，框架是對特定情境所制訂的一套設想或目標。作為團隊教練，你需要知道在特定情況下你的團隊的設想是什么，然后以恰當?shù)姆绞街С只蚍磳@一設想。

5. 質(zhì)疑

質(zhì)疑團隊成員意見至關重要，同樣地，允許團隊質(zhì)疑你的意見也很有必要。團隊所面臨的問題都十分復雜，一些問題根本沒有標準答案，只能說這一選擇比較好或比較差。在這種情況下，如果團隊領導沒有詢問團隊個體和集體意見，就不可能做出最佳抉擇。

6. 支持

團隊教練支持和鼓勵成員也非常重要。并不是所有成員都有信心隨意地表達自己的意見，如果你想讓團隊成員能夠勇敢表達自己的想法和言論而不用擔心受到批判（當然，你應該這樣做），那么你必須鼓勵成員積極參與，即使他們的想法并不總是十分精彩也沒關系。

7. 給予反饋

向成員提供反饋意見是所有團隊教練的一項必要職責。我們充分相信，團隊成員十分希望能得到你的反饋意見，并且你應該以一種恰當?shù)姆绞绞炀毲易孕诺亟o予他們反饋。你不僅要能以合適的方式給予反饋，還要能提出具有創(chuàng)造性的意見，這是成功的關鍵因素。

8. 模型指導和流程

團隊教練可以使用多種不同的模型和流程實現(xiàn)結構化方法。這里我們提供三種模型：

? 約翰·惠特默（John Whitmore）爵士的GROW模型，我們對此稍作調(diào)整。

? 教練的賞識方法。

? 致力于解決方案的指導。

1、GROW模型

團隊教練可以使用這個模型確定團隊的目標、實際情況、選擇方案和最終意愿。教練可以用它判斷團隊成員的具體目標，然后探究團隊真實情況，比如已經(jīng)發(fā)生了什么、人們做了什么、說了什么、都有哪些成員參與等等。然后，教練要求成員給出多種不同的選擇。在行動之前，詢問他們的意愿和承諾結果成功的可能性，以及為采取具體行動他們所具備的能力。

GROW模型似乎是一個十分常見的模型，但它可以幫助你采取更具結構化的指導方式，而不僅僅簡單地給成員提供建議，所以在實踐中建立這樣的模型非常有用。在實際生活中，許多管理者在尚不完全明白具體目標的情況下就對成員進行指導，但很快就發(fā)現(xiàn)自己無所適從了。

我們創(chuàng)建了這一模型的修改版本，并在整個過程中添加了更多的R步驟（GRRROW）。第一個額外的R（relationship）提醒我們?yōu)榱私馐聦嵳嫦嗪途唧w情況，著重詢問成員間的關系。

? 在團隊中，你的感受是什么？

? 真實情感是什么？

? 還有誰參與其中，他們感覺如何？

管理人員若試圖忽略團隊成員的真實情感，會十分危險！

我們添加的另一個R（resources）是指資源，即能幫助受教者進步的優(yōu)勢和資源。例如，他們何時成功解決過類似問題？有哪些資源和優(yōu)勢能幫助他們解決問題？你不能只關注受教者或團隊無法做到的事情！

管理者往往試圖跳過目標而直接考慮怎樣解決實際問題。通常情況下，管理者非常善于詢問解決實際問題的辦法，而忽略了成員們的情緒和心理問題。并且，在選擇解決辦法時，許多管理者通常直接給出他們的選擇結果和觀點，而沒有詢問成員的意見。

管理者經(jīng)常忘記詢問成員的意愿和承諾，認為他們以后總會清楚。詢問團隊成員的有關意愿和承諾結果成功的可能性，確定行動細節(jié)和日期并跟蹤事件的發(fā)展情況，這一點十分重要。

2、欣賞式指導

這種指導方式以欣賞式探詢理論為基礎，加拿大西蒙弗雷澤大學的杰維斯·布希（Gervase Bushe）清楚地總結了這一理論。布希教授說：“欣賞式探詢能鼓勵集體探究最佳解決方案，然后齊心協(xié)力地共同設計一個成員都期待的愿景，即使計劃有變，也不用激勵、脅迫或說服成員。”

基于此，我們建議在使用欣賞式指導時，你可以為團隊指導構建以下結構：

? 不要去關注團隊的失敗，而是要考慮到他們的資源和優(yōu)勢，或許可以幫助他們整合他們所擁有的所有積極經(jīng)驗和反饋。

? 幫助團隊設想一個美好的未來或成員期望的狀態(tài)，分享給團隊成員，讓大家都能憧憬這一美好未來。

? 然后幫助成員制訂他們需要采取的行動，以達到預期結果。

? 最后，隨時跟蹤團隊成員的目標進展情況。

3、解決方案的強化指導

對那些致力于尋找解決方案（Solution Focused，SF）的教練來說，有一些基本假設和原則需要著重注意：

? 團隊情況隨時都會改變。

? 變化一直存在，所以教練需要識別并放大積極的變化。因此，教練需要明確團隊內(nèi)已經(jīng)發(fā)生了哪些積極的變化。

? 看待事物并不存在某種“正確”的方式：不同的觀點也可能符合事實。教練的作用是對成員的假設和看法提出懷疑。

? 詳細了解“問題”的方方面面通常對解決問題幫助不大，因此，教練不必花費大量時間詳細了解問題。相反，他應該提出開放式問題，幫助團隊成員進行反思，進而了解問題所在。

? “問題”并非時時都會出現(xiàn)。總有沒出現(xiàn)問題的時候，所以應該明確沒有問題時發(fā)生了什么。再次強調(diào)，教練的職責是探究任務何時進展順利而非何時進展不順。而這并非易事，因為團隊通常著重關注所遇到的問題，而將他們的注意力轉向積極的一面總是十分困難。

? 若方向正確，細微的變化就會帶來巨大進步。團隊成員似乎總想取得巨大成功，實際上是很難實現(xiàn)的。SF方法強調(diào)若成員方向正確，即使只有點滴進步，也應該積極鼓勵他們。

? 鼓勵團隊成員設想預期結果是十分必要的。即相信奇跡存在，教練要求團隊（或團隊成員）想象等他們第二天起床之后發(fā)現(xiàn)奇跡已經(jīng)發(fā)生，然后教練要求成員描述當下狀況。這可能是一種相當困難的技巧，因為成員經(jīng)常會拒絕這種形式，他們無法回答這一問題，抑或認為奇跡不可能發(fā)生！盡管如此，堅持讓團隊成員發(fā)揮想象力并設想預期結果仍然十分重要。一旦他們設想出期望的結果，接下來就會開始制訂為達到目標所要采取的具體行動。

若以解決問題為主要目的，則沒必要深入研究問題的根源或詳細分析問題。顧名思義，該方法的重點是制訂解決方案，特別是適用于自己團隊的解決方案。這需要通過各種步驟和過程實現(xiàn)，首先你要找到一個平臺——我們今天在這里做什么？然后你可以扮演教練的角色，你要詢問受教者的優(yōu)勢和專長。他們有哪些優(yōu)勢可以幫助他們解決所遇到的問題？

然后進行評量詢問——換句話說，10代表最高級，那么他們處于1到10的哪個階段？例如，如果成員說自己是第三階段，那么你可以問他，他想成為什么樣的人？他們處于第五階段會是什么樣子？他們會做什么？說什么？有什么樣的感受？然后，你可以繼續(xù)詢問成員為了取得進步要采取哪些小舉措，然后給予成員一些肯定的反饋，最后可以要求他們在下次會議之前嘗試不同的做事方式。

團隊指導

根據(jù)世界、歐洲和英聯(lián)邦短跑和跨欄冠軍克里斯·阿卡布斯（Kriss Akabusi）的說法，個人指導和團隊指導之間的區(qū)別在于團隊指導除了做個人指導所做的事，還需要考慮團隊的戰(zhàn)略戰(zhàn)術、工作流程和團隊制度。

團隊中的個人指導時間可能更少，因此團隊指導應該更多地關注流程，而不是個人感受和情緒。團隊中可能會假定每個人都有一個私人教練。團隊教練會考慮每個人在團隊戰(zhàn)略和目標中的角色。因此，在團隊中，你需要達成共識，朝同一個目標努力。正如克里斯所說的那樣：“對我而言指導時間更少，對我們而言卻更多。”

學習的可轉換性

關鍵問題在于從體育團隊指導到企業(yè)和組織團隊指導的可轉換原則是什么。根據(jù)卡迪夫都市大學體育學院馬克·勞瑟（Mark Lowther）博士的研究，團隊指導有三個關鍵的可轉移原則，即背景、流程和合作。

1. 背景

背景（Context）是指團隊和個人一同經(jīng)營的更大的環(huán)境。創(chuàng)造有助于實現(xiàn)團隊目標的文化和氛圍至關重要。

前英格蘭橄欖球隊主教練斯圖爾特·蘭開斯特（Stuart Lancaster）曾經(jīng)說過文化先于表現(xiàn)，如果文化存在問題，那么表現(xiàn)就會受到影響。問題在于，一個優(yōu)秀文化不一定能創(chuàng)造出好的表現(xiàn)。然而，全球最成功的運動隊——黑衫軍確實需要通過塑造球隊文化創(chuàng)造更好的表現(xiàn)。

關鍵問題是，現(xiàn)有文化是否不利于高績效？如果答案是肯定的，那就需要解決這一問題。這一點在商界和體育界是一樣的。團隊領導者需要反思團隊中的現(xiàn)有文化，從而創(chuàng)造良好的文化氛圍，以實現(xiàn)團隊高績效。

2. 流程

該原則是指創(chuàng)建一個有凝聚力的團隊和所需要的流程（Processes）。該流程包括傳遞者、人際關系和共同目標。

①傳遞者：其中一個過程就是能使團隊的資深成員充當傳遞者。如果團隊規(guī)模很大，那么你無法真正了解團隊中每個成員的情況，但團隊成員自己能做到。如果你能擁有一支資深成員組成的團隊，并且認同你的愿景和方法，那么他們可以充當團隊管理者和教練，因為他們會提醒團隊成員團隊的目標、價值觀和工作方式，并不斷強化這些關鍵信息。

團隊教練需要備受尊重的資深成員接納并傳達你的工作方式，否則你做不了任何事，并將難以有效地管理一支球隊/團隊。新西蘭橄欖球隊黑衫軍是全球最成功的球隊，擁有85%的勝率，也采用了這個理念。該球隊有一個由隊長和資深球員組成的領導小組，他們在日常工作中作為團隊榜樣，影響著團隊價值觀。這些是教練所無法做到的。

因此，你需要審視你的團隊，看誰是受尊重的團隊成員，并且能傳達你的意思？當團隊在地理上分散于各地時，這一點更為重要。

②人際關系：團隊教練需要注意的另一個重要方面是團隊成員之間的關系。例如，團隊成員之間信任度如何？團隊成員之間有什么差異，例如，工作方式、年齡和期望有什么不同？

克里斯·阿卡布斯認為信任至關重要。正如克里斯所說，你為什么要聽取他人意見？所以你可能想問問你的團隊成員，團隊對他們的信任程度如何？并且繼續(xù)探索團隊如何進一步發(fā)展信任。

③共同目標：與團隊成員一同討論團隊共同目標至關重要。共同目標是不可以假設的，所以必須明確。

團隊想要什么？如何實現(xiàn)？作為一名團隊教練，發(fā)起并推動類似討論是你的職責。如果你不這樣做，那么你很可能會發(fā)現(xiàn)，盡管團隊內(nèi)人才濟濟，團隊的總體實力依舊低于個人實力的總和。事實上，不難發(fā)現(xiàn)，目標不同的人在一起工作，會阻礙共同目標的實現(xiàn)。

3. 合作

該原則是關于管理個人才能的。盡管我們正在談論指導團隊，但我們不能忽視團隊由個人組成的事實，因此我們需要滿足團隊中的個人需求，解決他們遇到的問題，了解他們的偏好和才能。

重要的是，切忌忽視個人及其獨特的性格品質(zhì)和個人情況。雖然傳統(tǒng)上指導的重點始終是團隊，但現(xiàn)代團隊設置和團隊的現(xiàn)實性、復雜性需要領導者熟練地指導團隊并主動與成員進行溝通。

同時，我們需要了解團隊目標以及個人目標與團隊目標之間的所有潛在沖突。因此，你需要靈活地滿足團隊內(nèi)的個人需求，并根據(jù)團隊成員的需求調(diào)整自己的領導方式。雖然“團隊中沒有‘我’”的觀點已被廣泛接受，但作家兼劍橋大學賈吉商學院的研究員馬克·戴·勞德（Mark de Rond）博士告訴我們，此類觀點是完全錯誤的，事實上團隊中必然包涵“我”。你必須顧及團隊的各個組成部分以及團隊本身，否則，團隊將無法有效運作。

團隊指導——五個原則

亨利商學院的彼得·霍金斯（Peter Hawkins）開發(fā)了一個有效且實用的模型，主要關注團隊指導的三個方面和五個原則。模型的核心是團隊的三個基本方面：

? 任務——團隊的目標；

? 過程——團隊如何實現(xiàn)目標；

? 關系——需從內(nèi)部和外部兩個角度來看。

圍繞這三個方面，彼得開發(fā)了五個關鍵原則。針對每個原則，他都提出了在指導團隊時你可以詢問的一些問題。

①委任

◇ 團隊為誰服務？

◇ 它的目標是什么？

◇ 它為什么存在？

◇ 這與組織目標是否一致？

②明確

◇ 它的集體任務是什么？

◇ 核心目標是什么？

◇ 團隊成員所扮演的角色以及偏好是否明確？

◇ 團隊成員是否清楚工作流程？

③合作

◇ 團隊如何實現(xiàn)合作？如何富有創(chuàng)造性？如何精于合作？

◇ 如何實現(xiàn)內(nèi)部合作？

◇ 如何調(diào)動團隊積極性？

④聯(lián)系

◇ 團隊如何與更多組織和關鍵利益相關者合作？

⑤核心學習

◇ 團隊如何學習？

◇ 如何繼續(xù)學習？

◇ 團隊如何發(fā)展？

我們建議你提問時結合自己的個性化問題，以便你在自己所處的環(huán)境中更好地了解團隊表現(xiàn)的本質(zhì)特征。