每個人的潛能都是無限的，但大多數人的潛能只發揮出了很少的一部分。讓隱藏的潛能得以發揮，最有效的方法是激勵。

激勵的方式有很多，企業管理者如果能正確地運用激勵手法，即使你帶領的是一群庸才，也能把他們變成干將。 以下enjoy：

作者：志朝

來源：同心動力企業文化與管理（ID: topduty）

1、帶隊伍的過程就是不斷激勵員工的過程

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每一位領導者都希望擁有一支士氣高昂、凝聚力強、戰斗力強的隊伍。可遺憾的是，很多領導者在帶隊伍的過程，一味地揮鞭策馬，一味地向員工提要求，催促員工更努力地工作，卻忽視了員工內在的需求，忘了激勵員工，這是一個非常嚴重的失誤。?

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作為領導者，你不要忘了員工也是人，要吃飯，要養家糊口，他們有物質需求，也有精神需求。說到底，帶隊伍的過程就是不斷激勵員工的過程，如果你把員工激勵得一個個斗志昂揚，員工的工作效率就會大大提升，企業的效益也就有了保障。

海爾集團十分重視用榮譽激勵員工。在他們看來，榮譽是員工對企業貢獻的象征，當員工獲得某種榮譽時，他們的自信心會明顯增強，這會使他們對工作更加充滿熱情，體會到自我價值所在。因此，滿足員工的榮譽感，可以使他們迸發出強大的能量。?

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海爾的員工的工資也許不是行業最高的，但是他們每個人都有一種自豪感。公司會給員工頒發榮譽證書，會借助榮譽墻和企業年鑒來激勵員工。通過記錄員工的輝煌成績，將員工為企業的貢獻載入海爾的發展史冊，可以很好地激勵員工的積極性。?

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海爾還重視以員工的名字來命名某項事物。這種做法在科學界由來已久，是對貢獻者最好的紀念，比如諾貝爾獎。同樣，在企業中，為了紀念員工在某方面做出的貢獻，用員工的名字來命名某項事物，對員工也會產生良好的激勵效果。?

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除了情感激勵和榮譽激勵，在日常的管理中，領導者最常用、最簡單有效的激勵方式恐怕非表揚莫屬了。當員工表現出色時，及時給他口頭上的贊揚，而不是等到年末總結時再表揚，這樣可以保護員工的積極性。

優秀的領導者都有一雙善于發現的眼睛，員工有任何出色的表現，他們都會及時發現和表揚。表揚員工要針對一些細微之處，比如，員工主動把地上的廢紙撿起來扔進垃圾桶，這個行為就值得表揚；公司的清潔工把地打掃得很干凈，這也值得表揚。?

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除了情感激勵、榮譽激勵、表揚激勵之外，企業還必須拿出實實在在的物質獎勵，用于激勵員工。在薪酬、獎勵方面，最大限度地滿足員工的需求，才是最根本性的激勵。?

2、領導者的欣賞是員工進步的最大動力

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哲人詹姆士曾經說過：“人類本質中最殷切的要求是渴望被肯定。”同樣，美國心理學家馬斯洛的需求層級理論也表明，渴望被人肯定是人類的一種高級需求，而賞識的過程正是肯定一個人的表現。

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身為企業管理者，一定要認識到賞識對員工的巨大激勵性。賞識是一種肯定、一種關愛，是在發現員工身上的優點之后，給予真誠的認可。沒有人不喜歡被賞識，員工得到領導者的賞識之后，往往會充滿自信和干勁，從而竭盡全力地為公司做貢獻。善于賞識員工是領導者管理智慧的體現，領導者的賞識是員工進步的最大動力，也是員工盡職盡責為企業奉獻的最大動力。?

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在賞識的作用下，員工的自信心與責任心被有效地激發出來。同時，賞識可以促使員工積極地挖掘自身的潛力，不斷激發各種能力，最終成為高效的員工，為企業的發展貢獻更大的能量。通過發現員工身上的優點，并且放大優點，可以促使員工與自己過去的表現作比較，不斷超越自我和改進自我。這樣一來，就不容易形成內部惡性競爭，避免產生內耗。?

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當一個員工在領導者的賞識下工作時，每次獲得一些成就，都會因領導者的賞識而放大成就感，最后轉化為一種“我要做得更好來回報領導”的動力。在這種情況下，當員工表現不佳時，他們往往會加倍地努力。?

3、多數員工需要以“薪”換心

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得人才者得天下，但得到了人才，不意味著能長久地留住人才。中國有句俗話說“有錢能使鬼推磨”，盡管這句話有些俏皮，但它卻能從某種程度上反映出錢對人們生活的重要性。所以，要想員工為企業創造效益、賺取利潤，企業必須拿出真正的誠意，只有用“薪”才有可能換來員工的心。?

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生活需要成本，每個員工上班的首要目的就是賺錢，這種心理相信每個老板都能理解。如果企業無法滿足員工較為合理的薪水要求，那么越是優秀的員工離開得越快。?

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在馬斯洛需求層次理論中，物質需求處在最底層。因此，留人首先要滿足員工的薪水要求，其次，才是用心留人，用企業文化留人。如果企業無法滿足員工物質方面的要求，即使公司文化再優秀，公司環境再和諧，也難以留住員工們那顆迫于現實需要的心。?

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2011年，從東部沿海地區到中西部地區，“用工荒”的現象愈演愈烈，許多企業陷入招工難的困境。然而，紅豆集團得益于獨特的文化戰略和運營戰略，以不變應萬變，成功繞過了“用工荒”的障礙，繼續保持著效益高速增長的發展勢頭。?

紅豆集團到底靠什么吸引人才、留住人才呢？對此，我們可以從紅豆集團的總裁周海江常說的一句話中找到答案：“要讓每一位員工分享到企業發展的成果。”周海江認為，員工是企業發展的根本，只有不斷提高員工的收入，員工才會充滿干勁，企業才會充滿活力。

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薪水是基礎，當企業給予員工的薪水能夠保障員工的生活之后，再營造歸屬感，雙管齊下，才能收服人心。在這個案例中，我們看到了紅豆集團在贏得員工之心方面表現出的誠意。在這種誠意的感化下，員工怎么會不賣力地工作呢？?

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企業最應該做的，就是想方設法地滿足員工的薪水要求，用“薪”換員工的“心”。要記住一句話：重賞之下，必有勇夫。如果你舍不得下本錢留人才，企業就不可能有美好的未來。?

4、決不把褒獎留到第二天

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美國著名心理學家威廉·詹姆斯曾經說過：“人類本性中最深的企圖之一是期望被贊美、欽佩、尊重。”作為企業管理者，恰當地贊美員工，不僅能讓他們有一個好心情，更重要的是能夠提高他們的工作積極性，所以，千萬不要吝嗇你的贊美，員工們有值得稱贊的地方就要毫不猶豫地褒獎，也決不能把褒獎留到第二天。?

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杰克·韋爾奇曾就任于一家大型公司，當時他的職位是一個有前途的工作小組的主管。在他的辦公室里，有一部專用電話，以便直屬的采購人員隨時與他交流工作事務。在與這些采購人員談話的過程中，韋爾奇從來都不吝嗇對下屬的贊美，哪怕他們在工作上的進步是極其微小的，他也會馬上給予褒獎，而不會將這種褒獎留到第二天。?

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只要采購人員能讓賣主降低價格，哪怕降低的幅度很小，也可以給韋爾奇打電話。對于采購人員打來的電話，韋爾奇是相當重視的，不管當時是在談生意還是和秘書交談，他都會停下手頭的工作，親自接電話，并毫不吝嗇地對下屬取得的成績給予贊美：“你真能干，居然讓每噸鋼鐵的價格又降低了5分錢。”隨后，他會坐下來寫一封簡單的賀信給這名采購員。?

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盡管韋爾奇褒獎員工的行動只是象征性的，但事實證明，這種褒獎的效果是顯而易見的。采購部門的員工不僅工作熱情高漲，而且體會到了自我價值實現的成就感，因此工作主動性也大為提高。?

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當下屬匯報工作時，從內心深處是渴望得到承認與贊美的，如果管理者當時不做出任何反應，必然會令他們感到失望，即便第二天給予褒獎，也很難彌補他們精神上的失落，也很難起到鼓勵對方的作用。所以，作為企業管理者，千萬別把褒獎留到第二天。?

5、一個響亮的頭銜會讓他把工作干得更好??

中國人講究“師出有名”，正當的理由、公認的頭銜會在最大限度上滿足當事人被尊重的心理。對企業管理者來說，合理地運用虛名并不是一件壞事，反而迎合了下屬“歸屬感”“榮譽感”以及“存在感”的心理需求。人是群體性動物，需要周遭社會的接納和認可，這種認可度越高就越能激發其自信和責任感。所以，管理者要學會給員工戴上耀眼的光環。?

杰克是美國一家大型工廠的經理，最近這段時間以來，每當他上下班進出工廠大門時，總是會聽到門衛的抱怨。?

“經理，什么時候能漲點工資？你看，我每天要管這么多人，還有很多車輛，結果到月底才那么點薪水，實在是太低了，昨天旁邊工廠的哥們還在向我炫耀他的高工資呢……”杰克幾乎每天都能聽到門衛的抱怨，迫于門衛準備辭職的壓力，他不得不批準了該名員工的加薪要求。?

本以為加薪能夠讓門衛停止抱怨，從此安心認真地工作。誰知道僅僅過去兩個月，門衛又動起來辭職的念頭。面對不盡如人意的局面，經理杰克不得不另尋辦法來穩住門衛的工作情緒。?

一周后，杰克給了門衛一個響亮的頭銜——防衛工程師，盡管只是一個虛名，但出乎意料地激發了門衛的工作熱情，其工作態度更是發生了翻天覆地的變化，從一開始的抱怨不滿，到后來的一絲不茍。可見，一個不需要增加任何成本的漂亮頭銜，有時候遠比加薪有效。

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管理者在激發下屬工作積極性時，決不能只盯著“金錢”。激勵的方式有很多種，單純的物質獎勵所起到的效果是不持久的，而且還會增加企業的人力成本。不管是從企業員工的心理需求而言，還是出于降低企業成本的目的，給員工一個響亮的頭銜都是不錯的激勵方案。?

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無論下屬的工作對整個企業是否重要，他們都希望得到足夠的重視。相關數據表明，“虛名”對員工的激勵作用顯而易見，其效果等同于增加了10%的薪水。所以，管理者要學會恰當地使用虛名，并學會借此來提高下屬的工作積極性。?

6、把握好激勵員工的“生命周期”

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“一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才的能量釋放多少則取決于績效管理。”如今，越來越多的企業管理者開始注重對員工的激勵，但能夠切實把握好激勵的領導者卻并不多見。?

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隨著時間的延續，原來的業務骨干漸漸成了離退休人員，曾經的“新人”早已獨當一面，如果管理者不懂得適當調整人事制度，勢必會挫傷后起之秀的工作積極性，從而導致公司員工的斷層。所以，作為一個優秀的企業領導人，一定要把握好激勵員工的“生命周期”。?

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國泰人壽的蔡宏圖在掌控人事制度上頗有見地。隨著國泰的不斷發展，他準確把握住了員工的“生命周期”，從而恰到好處地對公司的人事制度進行了調整，這一舉措為國泰人壽的發展掃除了不少障礙。?

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早期，國泰人壽采用日本的人事管理模式，大家一個個排隊坐等升遷就可以了。然而隨著企業的快速發展，論資排輩式管理的缺陷便暴露了出來，最為突出的就是人員結構老齡化，急需年輕人員加入。但論資排輩式的升遷制度限制了年輕人的發展，因此形成了兩大難：

1、招聘年輕員工難；

2、年輕員工升職加薪難。?

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為了改變這一現狀，蔡宏圖大刀闊斧地進行了人事改革，對涉及人員升遷以及獎勵考評等都進行了“周期”性調整。改革過后，人員的薪資水平和晉升全部取決于“績效導向”，獎金以及加薪升職的激勵行為更加透明化，此舉措讓這些后起之秀看到了希望， 大大激發了他們的工作積極性。?

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企業要想發展，必須及時補充新鮮血液。企業管理者必須處理好人事制度的變遷和改革，一味地偏袒新員工，容易讓老員工心寒；但一味縱容老員工，不給新員工加薪升職空間，則勢必會打擊他們的工作積極性。因此，處理好新老員工的交替工作顯得異常重要。?

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不同的企業，員工的“生命周期”也會有所差異。企業管理者要善于從本行業出發，結合本公司的具體人事制度以及現存的激勵機制問題，制定出有針對性的調整對策，只有這樣才能真正做好公司全員的激勵工作，把新老員工緊密地團結在一起，真正實現企業做大做強的目標。?

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7、股份制、分紅與年終獎

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20世紀50年代，凱爾索公司首次提出了利益捆綁的“員工股份制”。很快，這樣的商業模式就風靡整個美國。很多人對此十分疑惑：員工享有股份，真的能解決公司效率的問題嗎？?

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事實上，股份制是一種極為有效的保障措施。凱爾索公司首次將這個與員工分享發展成果的計劃付諸實施，并成功地將公司72%的股權，分量分批地發給那些愿意為公司努力工作的員工。經過長達8年的時間，凱爾索終于完成了股權從管理層向普通職工轉移的過程，這一舉動在美國的企業管理界引起軒然大波，并贏得了很多人的贊揚和支持。后逐漸被全球各地的管理者們所借鑒運用。

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實事求是地說，員工股份制在企業內的最大限度地給予員工最為可靠的保障，再加上具有競爭力的高工資，沒有哪個員工不會充滿工作干勁。?

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除了股份制這一科學合理的模式，分紅和年終獎也成為許多中小公司競相效仿的激勵方式。20世紀90年代，上海的一家紡織廠為了調動員工們的工作積極性，提高整體的工作效益，制定了一個具體的獎勵辦法：

超額完成正常工作任務20%的員工將在年終獲得獎金1萬元；

超額40%及以上則可獲得獎金2萬元；

為企業做出重大貢獻的員工，經過董事會集體商議，可獲得3%～10%的原始股份；

員工對所持股份有自主支配權，更可以憑此分到部分的紅利。很快，該廠就擺脫了巨大的經濟壓力，在未來幾年里迎來了發展的高峰。?

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華為集團也是一家重視與員工利益分享的企業。華為公司的管理者認為，隨著員工為公司創造的利潤增加，公司應該增加他們的報酬，并以年終獎的形式留住最核心的人才。?

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如果管理者只注重企業短期利潤，忽視員工利益，認為10000元中企業應該凈得9000元，那么，很可能有一天，企業只能得900元，因為這種獎勵模式無法調動員工的積極性。華為公司的管理者正是認識到這一點，才在保證員工利益的基礎上，調動了員工的積極性，最終保證了企業利潤。?

8、激勵員工的五項原則

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假如一個企業人心渙散，其發展必不會長久。對此，作為老板往往負有一定的責任。他們往往認為：人才之所以流失、人心之所以不齊的重要原因是技術落后、發展不利。其實，問題的根源在于激勵不當，或者激勵缺失。?

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有人這樣評價沃爾瑪強大的向心力：“沃爾瑪公司的迅速崛起，主要取決于沃爾瑪內部的團結與和睦。沃爾瑪的員工聚在一起，就像噴發的火山一樣，氣勢非常兇猛。”毋庸置疑，有效的激勵是保證員工工作熱情和工作態度的核心要素。那么作為企業的老板，又該如何激勵自己的員工、增強團隊向心力呢？歸納起來，大致有以下五項原則：?

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第一，營造歸屬感，收服人心。毫無疑問，任何時候薪水都是員工奮斗的基礎，在滿足員工薪水要求、保障員工基本生活的同時，在公司內部積極地為員工營造一種歸屬感，讓他們感受到集體的溫暖。在如此有誠意的感化下，員工又怎么會不賣力地工作呢？?

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有很多企業，薪酬與同類型企業相比并不具有競爭力。但是較高的薪酬僅僅只是企業留住人才的必要條件之一，愉快的工作氛圍、強烈的歸屬感，才是讓員工緊緊圍繞在企業周圍的真正原因。一旦員工缺乏職業愿景，沒有長遠的職業規劃，而且沒有把心思和精力用在工作上，表現出懶散、敷衍了事的不良習氣，就說明企業內部的問題已經很嚴重了。?

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第二，通過內部聯歡、輕松對話的方式，增強員工的認同感。一個優秀的企業往往能營造出一種健康的人文環境，在員工和企業之間建立起一種互動相依的關系。員工們只有對企業產生認同感和歸屬感，才能對企業和生產工作擔負起一定的責任。而當個人利益與企業利益相沖突時，他們才能顧全大局，堅定不移地和企業站在同一條戰壕里。?

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三，福利到位，解決員工的后顧之憂。影響人才流動的因素有很多，生活保障是最為重要的因素之一。住房、醫療、子女教育方面的保障，不僅能使員工感受到企業給予的溫暖，還能增強員工對企業的依賴性。可見，僅僅提高員工對福利待遇的滿意度還不夠，還要保證福利分配的公正性、合理性和激勵性。?

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第四，注重企業文化建設，讓員工與企業同呼吸。作為老板，只有發自內心地尊重、信任和關心每個員工，才能讓員工們更有責任感、主動地做好本職工作。首先，可以為員工提供一個發表意見、交流心聲的園地。例如辦一個內刊，或是多開交流會議，讓領導和員工共聚一堂，總結過去的經驗，規劃未來的發展。最好讓所有的員工都能參加，讓他們將自己真實的想法坦誠地表達出來，使老板能真實地把握員工的心理動向，從而尋找管理上的差距，加強對員工的人性化管理。?

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第五，升職激勵，給員工提供廣闊的個人發展空間。許多員工都希望能有一個充分施展自己才能的機會，讓他們發揮自己的主動性和創造性，獲得老板和同事的認可。如果公司愿意給員工搭梯子，在適當的時候提升他們的職位，使員工的個人能力和素質隨著公司的發展而成長，那么公司與員工的相互認同感就會越來越強。?

9、沒有什么比批評更能泯滅一個人的雄心

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在現實生活中，不少管理者把批評下屬當做自己立威的重要手段。殊不知，沒有什么比批評更能泯滅一個人的雄心，在你立威的同時，下屬的工作熱情也遭到了毀滅性打擊。 批評要講究一定的方法。要學會“打完巴掌揉三揉”。?

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當員工犯錯誤時，大多數管理者都會無意識地把員工當成出氣筒，大聲責罵員工，甚至小題大做、嚴厲批評。殊不知，這種不冷靜的舉動，往往會泯滅一個人在事業上的雄心。?

為了避免這種情況的發生，作為管理者，一是要把握好批評的尺度；二是要找到合適的批評時機。此外，批評的目的是為了幫助員工改正錯誤，而并非發泄不滿，所以一定要考慮對方能否接受，只有令下屬愿意接受的批評，才是適宜的批評。?

10、懲罰不是目的，打完巴掌，甜棗要跟上

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“扇一個巴掌給兩顆棗”只是一個形象化的比喻，說的是在企業中，領導者批評、責備下屬之后，有必要放下身段“哄哄”下屬，給他一點安慰，讓他感受到你的仁慈和大度，從而促使他虛心、誠懇地改正錯誤。這樣就能產生事半功倍的管理效果。?

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后藤清一年輕時曾擔任三洋機電公司的副董事長，后來他進入松下電器任職。有一次，他犯了一個錯誤惹惱了松下幸之助，松下幸之助把他叫到辦公室，對著他氣急敗壞地大發雷霆，把后藤清一罵得狗血碰頭，還拿著一只火鉗死命往桌子上拍擊。?

松下幸之助發泄完之后，后藤清一準備離去，忽然聽見松下幸之助說：“等等，剛才我太生氣了，不小心將這火鉗弄彎了，麻煩你幫我弄直好嗎？”后藤清一非常無奈，只好拿著火鉗拼命地敲打，在這個敲打的過程中，他的心情也漸漸歸于平靜。當他把敲直的火鉗交給松下幸之助時，松下幸之助說：“嗯，真不錯，比原來的還好，你真不錯。”?

后藤清一走出松下幸之助的辦公室后，松下悄悄給后藤清一的老婆打了一通電話：“今天你先生回家，臉色一定很難看，請你好好照顧他。”后藤清一挨了松下幸之助一頓臭罵之后，原本打算辭職不干了，但當他得知松下幸之助的做法后，反而對松下幸之助產生了佩服和敬意，于是決心繼續工作，而且要干得更好。

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批評、責罵下屬之后，用題外話來稱贊下屬，又通過其他方式關心下屬，這種“打一個巴掌給兩顆甜棗”的做法，是松下幸之助管理中的高明之處。他認為，在管理上要寬嚴得體十分重要。在原則和條規面前，應該寸步不讓，嚴格對待。比如，員工違反了公司條規，領導者就應該嚴懲不貸、決不姑息。?

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高明的管理者懂得在批評員工之后，及時用一兩句溫馨的話語安慰員工，或者在事后向下屬表示：我是重視你、看你有前途，覺得你是可造之才，才會罵你。被斥責的下屬聽了這樣的話，必然會深深體會到領導“愛之深，責之切”的心理，從而更加發憤圖強。?

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11、“千里馬”不能用重鞭，冷落也要有個度

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借助“冷暴力”來懲戒犯錯的員工，不可否認，能起到督促對方反省的作用，但凡事都要有個“度”。如果失了分寸，很可能會造成人才流失。越是“千里馬”，越是不能用重鞭，一般來說，優秀人才的自尊心更強，他們忍受不了領導的疏遠和同事們的冷言冷語，所以給個教訓即可，切不可冷落過頭。?

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在公司內部，管理者往往擁有至高無上的人事任免權。只要是他們賞識的下屬，便能直接提拔到重要崗位，但很少有人會這樣做。實際上，越是優秀的人才，越是需要磨煉，如果直接把他們放到重要崗位，反而不利于他們的成長與發展。?

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對于賞識的下屬，管理者要權衡利弊，并針對其具體情況制定出適當的磨煉期。短則難以磨成器，長則會讓對方失了耐心。? ? ?

一位年輕的銷售科長在沒犯任何錯誤的情況下，卻被借調到了無關緊要的倉儲部門。他自己也是一頭霧水，盡管失落，但他還是任勞任怨，堅持做好本職工作。時間一天一天地過去了，但卻見不到一點起色。這時恰逢一家大型企業招聘銷售經理，抱著試試看的心態，他投了簡歷，誰知對方董事長竟然親自打電話表示歡迎他加入。?

遞交辭職材料的那一刻，人事主管才直言這長達一年的冷落是為了鍛煉對方，以便能夠勝任更為重要的管理工作。但對方離心已定，盡管人事主管表示可以立即給對方調換崗位，但還是沒能留住這位優秀員工。

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暫時的冷落可以考察下屬的德行和韌性，但這種冷落一旦過了度，就會演變成不可挽回的悲劇。著名詩人歌德曾經說過，“只有兩條路可以通往遠大的目標，得以完成偉大的事業，即力量與堅忍。”但人的堅忍是有限度的，即便是意志堅定的人，也無法接受長時間的冷落。?

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不在沉默中滅亡，就在沉默中爆發，事實證明，過度冷落只會讓那些優秀人才破釜沉舟，義無反顧地選擇辭職。所以，管理者在考量優秀人才時，一定要把握好“度”，切不可因為過度冷落傷害他們的工作熱情。?

12、遞進式處罰比一棒子打死更有效

作為企業負責人，訓斥員工在所難免，但并不是所有員工都需要批評，有時候委婉地提醒比“一棒子打死”更能讓員工意識到自己的錯誤。?

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不少管理者一看到下屬犯錯，便不分青紅皂白地一頓批評，殊不知這種“快刀斬亂麻”的做法，對員工而言并不合適。?

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批評或處罰員工的目的，在于督促其改正錯誤。管理者在處罰員工時，一定要考慮到員工能接受多少。你在下屬面前義憤填膺，但并不見得能說到他們心里去，盲目的批評和處罰，只會把員工推向你的對立面，所以不妨試著把“處罰單”改成“改進單”。?

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人非圣賢，孰能無過？即便是管理者自己也會犯錯。既然損失已經造成，火發的再大，批評再嚴厲，又有什么用呢？?

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后滕清一算得上是松下幸之助的左膀右臂，他曾經擔任過一家工廠的廠長，在他任職期間，工廠不幸失火燒掉了。面對如此重大的事故，后滕清一非常惶恐，以為自己不被革職也要降級。誰知松下幸之助接到報告后并沒有對他做出嚴厲處罰，只是淡淡地對他說了4個字：“好好干吧！”?

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松下幸之助之所以這樣做，并不是姑息部下犯錯，換作以往，即使是打電話的方式不當，松下幸之助也會對其嚴厲斥責，嚴格要求下屬是松下幸之助的一貫作風。然而這次火災發生后，松下幸之助卻沒有做任何處罰，對此，后滕清一心里充滿了愧疚，所以對松下幸之助越發忠心，并以自己加倍的工作來回報上司的信任與寬容。?

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遞進式懲罰遠遠比一棒子打死更有效，事實上，越是有過錯的人，越需要一個重新證明自己的機會。這時，如果管理者的處罰過重，只會令他們沮喪。反之，如果能給他們一個改正錯誤的機會，他們一定會比以往更加積極。?

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下屬如果捅了簍子，先不要忙著訓斥，不妨給他一個“戴罪立功”的機會。事實證明，這種步步推后的處罰方式，比疾風暴雨式的批評更能激發員工們的動力。更重要的是，管理者對待下屬的寬容態度，反而能令他們心生感激，更加衷心地為企業工作。