文化有它的運行法則，就像人體的免疫系統。

當人體受到感染，免疫系統會進行處理。同樣的，團體也會主動或被動地執行它的法則。——亨利·克勞德博士

原則：塑造健康的團隊文化，增強團隊穩定性。

作者：[美]托德·亨利

來源：同心動力企業文化與管理（ID:topduty）

有很多企業設有文化墻，上面刻著醒目的企業價值觀。這是永恒和榮耀的象征，每天向路過的員工致意，并提醒他們：“這就是我們！”

但對有些人而言，墻上說的是“這曾是我們”。他們對它感到麻木，路過時連眼皮都不抬一下，他們的行為絲毫不受它的影響。團隊文化不是靠書面的原則或者墻上的牌匾決定的，而是通過領導者的行為塑造的。

? 如果你告訴團隊做事要有膽魄，但自己總是做出最穩當的決策，團隊成員就不會大膽創新。

? 如果你告訴團隊要重視客戶，但自己總是嫌客戶麻煩，還把他們的事情拿來當笑料講，團隊就會滋生不重視客戶的文化。

? 如果你告訴團隊你欣賞說真話，但是每當有人向你提出建設性的意見，你都開啟防御狀態，團隊就會形成被動保守的文化。

? 如果領導者像上述這樣言行不一，團隊的戰斗力就會被削弱。反之，如果團隊規則清晰、文化穩定，創新型人才知道自己有組織的支持，才敢于冒險。對于團隊而言，你的言行就是團隊文化。當團隊文化不確定時，人們為了規避錯誤，行事就會傾向于保守。

VISA創始人兼前CEO迪伊·霍克曾說過：“如果組織的目標和原則簡單明確，組織成員的行為會更趨于復雜和智能。如果組織的規章制度很復雜，組織成員的行為會更趨于簡單和愚蠢。”組織文化不是強加出來的，而是在內部自然孕育生長出來的。被強加的團隊文化，就好像一個人穿上大了好幾個號的衣服，永遠不會合身。

文化是不斷生長的，你必須像園丁打理花園一樣精心對待。你覺得團隊需要什么，就多施肥，不需要什么，就趕緊清理。你需要密切關注團隊的動態，如果放任一些錯誤的行為不管，你的花園就會雜草叢生。

如何判斷哪些文化要清理、哪些文化要施肥呢？

首先確立核心領導原則，將它們一一梳理出來，以便團隊成員理解和運用。除此以外，要及時發現和杜絕有違原則的行為，多培育有益的文化。

1、破除“幽靈規則”

“幽靈規則”是一種無形的限制，由個人或組織無緣由地加到自己身上。這些規則有時會成為組織判斷事物可行性的依據，限制團隊尋找靈感和價值。你應該經常性地破除個人生活和團隊文化中的“幽靈規則”，下面我列舉幾個常見的“幽靈規則”：

▌什么有用/沒用？

你的團隊有沒有因為一些未證實的定論而喪失戰斗力？在面對定論時，多問一句“為什么”。如果有什么問題，你找不到合理的解釋，那么很有可能團隊是以假設為依據，而不是以事實為依據。

▌誰能/不能提建議？

有些團隊存在默認的規矩：誰能為項目提建議，誰能提出想法或對決策提出批評。盡管在交流和評論時需要講究一些禮儀，但如果領導者只聽取幾個人的意見，就過于狹隘了。要確保團隊里的所有人都清楚各自的職責，貢獻出有價值的想法，而不是主觀臆想。

有沒有團隊成員覺得自己不適合提意見和建議，于是就不提了？你一旦發現團隊存在這樣的“幽靈規則”，就要馬上破除它們，并用你想強化的原則替換。開會時，讓那些從未參加過的人參加，讓那些從未發言過的人發言。用根植于內心的原則指導行動，破除未經驗證的假定。

▌那些是/不是可以接受的行為？

不斷上升的期望值能迅速演化為團隊的文化，給成員帶來壓力。

要是某一天有人上午7點到辦公室，第二天就有人6點半到，接下來就會有人6點到。用不了多久，團隊就會形成這樣的文化：“我們要在日出前開始工作。”沒人明確提出這個要求，但是所有新入職的員工會觀察到這樣的行為，猜想“這里有這個要求”。你可以通過這個例子，理解有些行為不用說明，就能成為假定的期望。在你的團隊里，有沒有什么行為是由不斷上升的期望值導致的？把它們找出來，及時消除。

“幽靈規則”所帶來的最糟糕的影響是某些領導者會利用它們操控團隊，為達到個人目的不計后果。他們讓團隊成員以為：周末加班是正常的，秒回電子郵件是應該的，挑戰某些人的權威是禁止的，但所有這些都只是為了讓他們自己過得更輕松。這樣的操控在短期內有效，時間久了，領導者就會自食其果。人們可能為了保住工作屈從于“幽靈規則”，但那些領導者不會得到團隊成員的信任和尊敬。

你應該用簡單明確的原則指導團隊，盡管這樣會使工作看上去有些混亂，但會更具冒險精神。如果人們把精力都浪費在恪守一些不成文的規則上，他們會感到被束縛，無法全身心地投入工作。

當你找出所有不應該繼續存在的“幽靈規則”后，和團隊談一談這些規則。談的時候，把它們和你希望團隊堅持的原則進行對比。我們不僅要破除陋習，還要樹立新的原則。

自省：找出團隊的“幽靈規則”。你需要破除那些前任領導留下的陳規，或是組織內部的陋習，用相反的原則替換它們。

2、避免“偏差正常化”

2003年，美國“哥倫比亞號”航天飛機在執行例行飛行任務時爆炸。經過深入調查，美國國家航空航天局（NASA）找到了災難發生的原因。幾周前，“哥倫比亞號”航天飛機在發射升空時就出現異常。航天飛機外部燃料箱上的一塊泡沫斷裂脫落，擊中機翼，造成嚴重毀損。

考慮到毀損過于嚴重，“哥倫比亞號”上的機組人員無法修復，地面任務控制中心決定不把有關情況告知機組人員，而是按計劃執行任務。有關調查顯示，脫落的泡沫擊中航天飛機左翼前緣，致使機翼和機體融化，導致航天飛機最終在返航中再次進入大氣層時爆炸解體，所有機組人員遇難。

“哥倫比亞號”事故最讓人難以接受的是，導致事故發生的原因——外部燃料箱泡沫脫落——并不是第一次發生。在之前的幾次飛行任務中都發生過，但是沒有出事故（NASA還專門為此創造了一個固定詞組“泡沫脫落”）。正因為這個情況在前幾次任務中沒有造成嚴重后果，控制中心就認為它是“安全”的，只把它當作發射時可能會發生的情況。

這不是NASA第一次發生這種災難了。社會學家黛安·沃恩曾經對1986年美國“挑戰者號”航天飛機爆炸事件進行研究，她認為導致災難發生的關鍵原因是，人們對輕微安全偏差的普遍容許，隨著時間的推移，變成了組織文化對安全偏差的容許。她寫道：

“社會的偏差正?；?，指的是組織內的成員對異常行為習以為常，即使有關行為已經遠遠超出基本的安全規定，他們都不認為這是異常行為?！?/p>

由幾個人引起的小妥協，隨著時間的推移，成了全體普遍接受的文化妥協。雖然起初看起來沒有什么危害性，這些小妥協最終會導致無法預料的重大甚至連鎖后果。

這種“偏差正?；爆F象幾乎在所有組織中都存在。隨著時間的推移，一些看似微不足道的妥協開始慢慢地腐蝕團隊，最終讓團隊文化蒙塵。如果你在小事情上都做不到自律，就不可能在大事上自律和成功。你對細節的忽視最終會讓你付出代價。

作為領導者，如果你默許了異常的行為，就是在玩火。微小、公然的妥協會腐蝕團隊和客戶的信任，而且等于允許其他人效仿。接下來，我會列舉一些常見的、當下看起來并沒有什么害處的行為，但是長時間持續會導致災難性的后果。你可以自查一下，看是否存在這些行為：

①輕微逾期：如果你不重視輕微逾期的現象，以后很可能連重要的工作都難以按時完成。

②隨意取消會議：其危險在于，會給團隊造成一種印象，那就是可以在最后一刻取消會議，這樣一來做工作計劃就難了。

③要兌現自己的承諾，即使兌現不了，也要做到承諾雙方都對此無異議。

④出言不遜：如果對會議中尖刻、譏諷的發言一味容忍，就會傷害到原本健康和諧的團隊文化。要營造一種人人安心表達、互相尊重的氛圍。

⑤背后非議：如果你對某人有意見，應該當著他的面說，不應該在背地里說他的壞話。千萬不要在背后議論別人，不然就等于你默許而且帶頭這么做。

⑥工作走捷徑或打折扣：卓越的敵人是“夠好了”。如果你公開在工作上走捷徑，就等于告訴團隊可以這么做，久而久之，所有人都將淪為平庸。

有些事現在看起來微不足道，畢竟我們都是這么過來的，現在也做得不錯，甚至有個別團隊還很高產。但是不要誤以為這么做沒有任何后果，只是時候未到罷了。不良的團隊文化往往始于一系列看似微小的選擇，將平庸常態化，而這些微小的選擇會在日后產生重大影響。卓越的領導力不是靠僥幸成功，而是培養出有生命力的文化，讓團隊長盛不衰。

當你察覺到一些不當行為的端倪時，要和相關人員談話。除非有的人實在行為惡劣，必須讓團隊周知，否則不要在眾目睽睽下點名。要有同理心，幫助對方明白為什么他的行為不可取，并用你希望團隊遵循的原則鼓勵他。

自?。夯貞浺幌?，你是否在某些方面容忍了細小的不當行為，它們是否有常態化的危險？

3、多給你的期望“施肥”

另一方面，想想你平時獎勵什么行為，又聲稱看重什么行為。如果你經常表示自己期望看到某些行為，最后獎勵的卻是另一套行為（甚至是無意識的），那你就很難得償所愿。要確保你給出的獎勵和你的期望一致。所謂獎勵，不一定只是經濟上的，還包括在團隊面前給予肯定，安排更令人滿意、更有自主權的工作，甚至提供一個新職位。

很多領導者說他們看重戰略性冒險，并鼓勵員工突破邊界、尋找創意，但是他們轉身就去獎勵更符合他們預期的創意，規避可能對團隊或客戶帶來風險的創意。還有的領導者說，他們認為團隊的成功比個人的貢獻更有價值，卻一直提拔那些愛搶功勞、出風頭的人。這樣的做法只會向團隊釋放矛盾的信號，大家最終都會選擇能夠得到獎勵的做法。

職場上有一條簡單原則：你想要鼓勵什么，就獎勵什么。如果你想鼓勵某種表現，那么當它出現時，就要對它進行獎勵，不管它有沒有做出成績。獎勵本身是一個重要指標，只要保持可預見、可持續、有吸引力的態勢，就能帶來你期望的結果。

?可預見：不要讓團隊成員猜測你對他們有什么期望，要向他們說明你希望看到他們有什么樣的表現，并且會獎勵這樣的表現。在他們做了什么和得到什么獎勵之間，要有一條清晰的連接線。

?可持續：做到每次看到這類表現都會給予獎勵。團隊成員不必猜測你是否真的看重這類表現。當所有這么表現的人都得到了相應的獎勵，大家就會明白你說到做到。

?有吸引力：你給予的獎勵必須是大家真正想要的。比如一張只值5美元、距離特別遠的餐館優惠券對你的團隊不會有什么吸引力。你必須了解團隊成員，知道什么能引起他們的興趣，確保有效激勵他們按照你的想法行事。

然而，不是所有表現都值得獎勵。你無須獎勵團隊成員做自己分內的工作，你已經付過薪水了。但是如果你發現有人做了額外的、對業務大有裨益的事，或者按照你希望的做各種嘗試，甚至不惜犧牲個人利益，你應該把這些都記下來，以開會或群發電子郵件等公開的方式進行表彰，把它們看作為培育你所期望的文化“施肥”的機會。（既然是“施肥”，你不能隨便糊弄幾句了事，必須是能打動人心的真誠贊美。）

4、“施肥”要從小處著手

在你領導大事之前，必須先從領導小事入手。領導者是團隊文化的第一責任人，當你愿意去做那些別人不屑于做的小事，你的號召力也就建立起來了。

懷澤被世界上幾家數一數二的大型公司聘為招聘顧問，幫助公司尋找合適的人才，進行評估，確保他們適應相關的企業文化，勝任新職位。他有著長達22年的行業經驗，因此得以近距離觀察那些頂尖的領導者究竟和其他領導者有什么區別。他發現：頂尖的領導者愿意做其他人不愿意做的事情。

這一發現，在他爭取一個客戶時再次得到了印證：

懷澤被應邀與一家新成立的大公司的CEO見面，他飛往鹽湖城與那位CEO會面，CEO親自到機場接他，并開車送他到公司總部和團隊一起開會。但上車前CEO說需要先到超市買幾樣東西，到了超市，CEO推了一輛購物車。買完東西回到汽車旁，CEO問懷澤能否幫他送還一下購物車，懷澤就把購物車推回停車場另一邊的集中保管處。懷特說：“我記得當時心里還在想，不可能有比這更遠的車位了?！?/p>

等懷澤回來，CEO微笑著向他伸出手：“恭喜你，你被錄用了?！睉褲摄蹲×耍骸鞍?？我以為我們要去辦公室談這件事?！?/p>

“我已經知道了我需要知道的所有事情?！盋EO解釋說，懷澤的競爭對手在前一天來過，遇到同樣的情形，包括在半路去超市、還購物車。然而，他的競爭對手只是把購物車推到兩輛轎車之間，而不是放回集中保管處?！拔艺J為，如果你能在購物車這樣的小事上做出正確的行動，將來遇到大事，即使有困難，你也不會放過細節?！?/p>

懷澤說，這件事提醒他，體現出責任心的小舉動（比如多費點力把購物車放到它應該存放的地方，而不是圖省事隨便放）是優秀領導力的標志。做出這些舉動的人不只關心自己或者為了給別人留下好印象，而是通過實際行動影響周圍的人，特別是被認為社會身份比他們低的人。

懷澤還提出了一個可以增強文化歸屬感的辦法——征求團隊成員的意見。他說：“人們希望得到重視、被傾聽、發揮能力。”根據他的經驗，很多領導者認為向團隊成員征求意見是軟弱的表現，但高效的領導者并不這么認為。領導者經常征求和聽取別人的意見，能很好地增進團隊感情，讓人們更有文化歸屬感。

培育和延續偉大的文化需要專注和勤奮，積極清除雜草，為你想收獲的東西施肥。久而久之，你的文化會煥發出生命力，開花結果，成為一個美麗的花園。

僅有卓越的領導者，無法成就卓越的文化，但如果沒有卓越的領導者，就一定無法延續卓越的文化。作為領導者，你要有做出艱難決定的勇氣，掃除危害團隊的錯誤和“幽靈規則”，要通過小事樹立起威信，從而贏得信任和尊重，未來領導更宏大的事業。

自?。耗隳芡ㄟ^什么舉動，為團隊樹立榜樣，培育團隊的責任感和文化？