作者：羅伯特·迪爾茨 來源：同心動力
為什么員工不積極？信念和價值的影響無所不在，無論是正面的或負面的，都會對實現愿景的進程產生推動或者阻礙的效果。當組織向目標進發的時候，就是最需要領導力的時候。激勵員工積極轉變，適應組織發展提出的新要求，是領導者的使命。
有效領導力的一個重要目的是幫助人們在一段時間內，保持與任務有關的興趣和努力，從而實現期望的目標或愿景。
作者：羅伯特·迪爾茨
來源：同心動力整理自《歸屬感》，北方婦女兒童出版社
1、信念決定人們如何理解世界
從愿景到行動的路上，信念和價值是其中最重要的影響因素。共同的信念和價值是“膠水”，可以將組織或團體強力地結合在一起。對于未來的信念，對于可能性和自身能力的信念，對于目前選擇的路徑的信念，都是能夠“創造一個員工想要歸屬其中的組織”的關鍵因素。
信念和價值是看不見的籬笆，圍繞在我們的四周。人們的信念和價值決定他們會如何解釋所經歷的事件和收到的信息，決定他們會賦予這些事件和信息什么意義，進而決定人們會采取或拒絕哪些特定的戰略和行動。
就像給句子“加標點”一樣，信念和價值會賦予認知意義。對同一件事，不同的人會標注不同的標點，從而看到不同的意思。
因為夢想家、實干家和批評家的信念、價值和期望值不同，所以他們往往會以不同的方式理解一模一樣的數據，或者說會在不同的地方“加標點”。例如，下面這個信息：“上個季度的利潤下降了。”
批評家：上個季度的利潤下降了。太可怕了！我們完蛋了（感嘆號）！
實干家：上個季度的利潤下降了。我們度過了一段艱難的時光（逗號），我們的生產要怎么才能更加“精益化”呢（問號）？
夢想家：上個季度的利潤下降了。這只是路上的顛簸（分號）；現在我們已經度過了這段最困難的時期。事情開始好轉了。
信念和價值源于深層次的內在預設程序，比如人們對身份、規范和文化的無意識假設，或者更深層的、對人類和世界本質的預設。對于這些預設，人們會堅定不移地相信，不是因為有證據證明它們是對的，而是因為相信它們所以它們就是正確的——例如，所有的NLP專家都相信“在每一個行為的背后都有一個正面動機”，或者“所有體系天生是具有功能性的。”這些基本的核心假設是自證的。它們決定了人們會如何給感官信息“加標點”，會如何理解這些信息的意義（從而能夠證實核心假設）。
也就是說，如果有人的核心假設是“每一個行為的背后都有一個正面動機”，那么他就會在分析具體問題時，拓寬或者縮短時間框架，轉變邏輯層次或觀點，直到找到可以證實這一核心假設的感知框架。
顯性的信念和價值是人們在對環境、角色、規范等做深層次假定的過程中形成的，而后者通常是隱性的。其中最具影響力的信念通常是人們最不容易意識到的——就好像魚在水中游而意識不到水的存在。在組織中，信念通常不會得到公開的表達，卻時常以語言模式、非語言行為和后設信息的前提假設的形式存在。
人們之間之所以會出現問題，通常都是由于人們以為所有人對于那些未闡明的信息有著共同的理解。比如，一個人認為應該加強合作，基于這樣的信念，他發出了某種特定的信息，但是接受者可能會誤解他發出的信息，賦予信息別的意義——并非信息發送者的本意，因為接收者認為他們之間正處于敵對或競爭的態勢。
所以說，信念和價值受更深層次的前提假設的影響，是后者在顯性層面的展示。
信念和價值的影響無所不在。無論是什么樣的信念和價值，正面的或負面的，都會對實現愿景的進程產生推動或者阻礙的效果。
在一個正常運轉的組織中，信念、價值和整個組織的身份定位及環境認知是一致的。通過組織的共同信念，我們可以深入了解該組織內更深層的前提假設。
在一個功能失調的組織中，錯位的信念會成為一種“思維病毒”，像電腦病毒和生物病毒一樣，具有毀滅的力量。一旦信念成為組織前進的障礙，領導者就必須采用特殊的技巧，加以介入，規避它可能給組織造成的負面后果。
2、讓員工的信念跟上組織的發展
組織的變化與發展會對組織及其成員的價值和信念體系產生影響。變化發生時，領導者必須有足夠的能力管理好組織及其成員的價值和信念。具體來說，領導者必須采取一些行之有效的行動來：
協調來自不同背景和文化的人們；
將“質量第一”“服務至上”“員工授權”等組織價值觀落到實處。
新時代的領導者越來越需要掌握一套新技能和新知識，以幫助他們圍繞信念價值進行溝通與管理。管理信念和價值的領導力技巧主要圍繞兩個方面展開：
感知變化；
管理變化。
管理信念和價值的技巧可以幫助人們正確應對變化，以及各類過渡性的情境。最常見的技巧是“松動信念”“破框法”“意義換框法”“環境換框法”，這些方法可以幫助人們找到看待問題的新角度，擴寬人們的“知覺空間”，從而讓人們賦予特定事件和情境以新的意義。
在變化與過渡環境中出現的問題主要取決于信念與價值在該環境中所起的作用，信念和價值所起作用不同，出現的問題也就不同。
下面是一些常見的問題情形，領導者需要運用技巧去管理組織中的信念與價值：
引進了新的程序、價值、標準或工作關系。
組織或系統內不同小組間出現了“跨界”的情形（水平的、垂直的、人與人之間的、各個功能之間的）。
需要對工作表現的判斷準則或標準進行定義或者重新定義。
需要貫通理解層次或者重新排列理解層次（例如協調不同功能小組間的權力關系，或者應對因上級管理層或者環境改變而引發的挑戰）。
3、員工為什么不積極？
當組織離開現狀，向目標進發的時候，就是最需要領導力的時候。激勵員工積極轉變，適應組織發展提出的新要求，是領導者的使命。
一個人的轉變過程包括：
一個人改變自己的；
行為以求在該環境中達成；
某種目標。
有效領導力的一個重要目的是幫助人們在一段時間內，保持與任務有關的興趣和努力，從而實現期望的目標或愿景。實現這一目的的關鍵是讓人們有轉變的動機。轉變的動機來自三個方面：
人們想要達到一個新的結果；
人們有能力達到新的結果；
有機會運用必需的能力以達成新的結果。
下述三個方面的信念與期望值會影響人們轉變的動機：
對于目標的渴望。一個人對轉變帶來的后果或者結果的重視程度。
對于行動——結果的期望。一個人是否認為現在所學習或從事的技能與行為能幫助他在所處的環境系統內創造預期的好處？對此，他有多大的期望值？
自我效能感。一個人對自己的效率、學習技能的能力、做好事情達成某種目標的自信程度。
上述三個方面的信念和期望值會對一個人想要學習或轉變的動機產生重大影響。如果有人不想要改變帶來的結果或者不相信自己可以做好改變所要求的事情，他就不會進行改變。
對于目標和個人能力的信念和期望值在組織的變化過程中起到了重要作用，會影響到人們在應對新的情況或困難時愿意付出多大的努力，會努力多長時間。比如，對自身自控能力不自信的人，一旦自己的能力受到挑戰，他就會傾向于不再努力。
給人們創造有挑戰的情境，調動他們的潛能、實現預期目標，有利于提高人們的自信心。這是因為哪怕人們掌握相關技能，通常也不會最大限度地表現出來。只有在面對挑戰時，人們才會發現自己能夠做到什么。在沒有挑戰不需要用腦的情形中，哪怕是天才也會泯然眾人。
動機可以調動更大程度的努力，有助于強化現有的能力，哪怕在這一過程中學不到新的技能。根據班杜拉（Bandura,1982）的研究可知，結果預期是人們對既定的行為會達成何種結果的預估。自我效能預期是相信自己可以完成必須的行為，從而達成目標。
人們總是借助可參考的經驗和認知地圖來制訂“計劃”，改變自己的行為。然而，同樣的行為并不一定會產生同樣的結果。在通往目標的“路徑”上，他們能獲得多少支持，系統發生了多大變化，以及他們有多少可以使用的工具都會影響某種行為能否在系統內達到預期目標。
無論是哪種層面的領導力，微觀領導力、宏觀領導力，以及后設領導力，都要致力于為人們提供認知地圖、參考經驗、相關支持和必要工具，以便幫助人們就特定的目標、任務和情況形成最恰當的設想和預期。
在組織中，領導者要解決的信念問題都和個人轉變的過程有關：
對于目標的渴望。
相信某些特定行為可以達到目標。
對于行為是否恰當以及困難程度的評估（有多少信心認為這種行為會達到預期的結果）。
相信個人可以完成必要的行為以實施計劃，實現目標。
相對于這一目標和必須采取的行為，個人對自我責任、自我價值以及權限的感知。
例如，一個領導者給團隊成員傳達的指示是：“幫助上層管理者（人）做出更系統的決定（行為），以提高公司內部人員行為之間的一致性（目標）”。上述任何一個元素都可能導致員工信念上的問題。
可能會有人質疑“提高公司內部人員行為之間的一致性”這一目標是否必要。有些人會說：“鑒于我們的當務之急是提升利潤，我們需要關注更加迫切的業務問題，而不是一致性。”
其他人可能重視目標，卻質疑使用所提出的路徑是否能夠達到目標。可能會有人說：“我不知道在當前這種情況下，這種方案能否行得通。”
有些人可能認可這一目標、也相信這一目標能實現，但卻不清楚“做出更系統的決定”這種行為是不是達到目標的最合適的方法。他們會問：“在當前的情況下，做出更系統的決定怎么幫助我們統一人們的行為？”
也有可能人們認可這一目標、相信這一目標能實現，也相信所提行為是達成目標的合適方法，卻懷疑自己是否有能力做好所要求的行為。他們會想：“我懷疑自己，我能熟練操作這些軟件嗎？”
哪怕人們認可這一目標，相信這一目標能實現，相信所提行為是達成目標的合適方法，也相信自己有能力做好所要求的行為，他們也會懷疑自己有沒有責任去做這些行為。頂層管理者可能會抱怨：“保證人們行為的一致性不是我們的職責。這是他們自己工作的一部分。我們已經擔負了太多職責。除了目前的事，我們不應當再承擔其他責任。”
人們也有可能會懷疑是否值得去追求預期結果。人們有時會覺得他們在做的事或取得的成績都是沒有價值的。
我們都不是沒有想法的生命，唯有先解決心中對愿景的疑惑，才能把愿景變成現實！所以，領導者要及時發現員工是否有這些疑惑，當然，自己內心的疑惑更不能忽視。
