大多數公司通過應聘者的簡歷招聘員工——它們會評估應聘者是否具有相關崗位所要求的技能。但是優秀的公司同樣強調員工是否適合公司文化，甚至更加重視這一點。

在三個方面中，對公司文化的適應度是十分重要的：每個員工必須堅信公司更高遠的目標；重視團隊的成績；重視關系。

最好的公司和團隊在招聘和晉升中，為篩選出符合上述特質的員工制定了完善的流程。

作者：[美]羅伯特·布魯斯·肖

譯者：張彥

來源：同心動力企業文化與管理（ID：topduty ）

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一位領導者的工作在很大程度上是雇用并激勵正確的人來完成某項任務。評估他人才能的能力，以及判斷他們是否能夠通過合作完成既定目標的能力更多地像是一種藝術而不是科學。

我在咨詢工作中發現，不同領導者判斷人才的能力各不相同。有些領導者更善于評估人才的現有能力及其未來的發展潛力。在判斷人才在一個團隊里能否精誠合作、能否與人打成一片這方面，不同領導者所具有的能力也不相同。所有重要的工作都要求有才能的員工——能夠合作實現目標——來完成。如果領導者沒有做好這項工作，為了使團隊運轉更加高效所付出的努力就會以失敗告終。優秀的公司和團隊所能提供的經驗就是，在招聘時，對文化上的適合度是一個重要的因素。領導者同樣要制定正式和非正式的措施使各級管理人員在招聘時遵循同樣的標準。

談到適合公司文化的重要性，這就引發了一個問題，那就是如何定義“文化”。對“文化”最簡單的定義就是，“公司里做事的方式”。在生存和成長的過程中，每個公司都發展出了獨特的思維和行為模式。但是，正如學者艾德·沙因（Ed Schein）所說，這些行為模式要比公司的日常事務更加復雜。這些模式基于公司更深層的——特別是對團隊成功所需條件的——設想。

奈飛的企業文化認為，擁有最好的人才的公司或團隊才能夠取得最好的成績，并且贏得市場。這看上去是不證自明的，但是其他擁有不同企業文化的公司則有著不同的設想。有的公司相信，有著完善流程或是最先進技術的公司才能取得最好的成績。

如果把應聘者的簡歷看得比其是否適合公司文化還重要，那么會產生一些風險。

首先，不能完全接受公司使命以及公司運營方式的員工，在大多數情況下不太可能為了公司和團隊的成功而竭盡全力。其結果就是，團隊會變得不那么全身心投入，原本所帶來的優勢會喪失，至少會減少。

要求新員工適合公司的文化會成為一項艱巨的任務，特別是在公司不斷發展，規模達到數百人以上時。那時，公司需要人手助其發展，達到短期目標，因此對人才的篩選也不再那么嚴格。隨著公司的發展，領導者也需要在其他問題上投入更多精力，考核應聘者這樣的事情就自然而然變得不那么重要。

第二，更加極端的情況是，不適合公司文化的員工會侵害這種文化。大家更多討論的是雇用一個符合公司文化的人能帶來什么樣的結果，但是有時，那些不適合公司文化的員工所造成的影響會更加巨大。

例如，捷步達康公司致力于創建一個積極的工作環境，身在其中的員工相信公司的目標，也就是為世界創造更多快樂。而那些憤世嫉俗的人可能會認為，對于企業來說，“創造快樂”是一種不恰當也不現實的目標，那么這樣的人就會通過學術界所說的“情緒感染”影響其他人。研究已經證明，這樣的員工會通過其態度和行為對其他人造成消極影響。

第三，不適合公司文化的員工更可能雇用同樣與公司文化不相容的人。而這些人也更能容忍有悖公司文化價值和規范的行為。用錯人不僅僅是一項糟糕的人事決策——雇用不適合公司文化的人會將公司文化置于更大的危險之中。

最后一種風險在于，與公司文化存在差異的員工無法在相應的公司文化中完成工作。剛剛加入公司的員工有時候會因為不明白新公司的文化如何發揮影響，抑或是低估了企業文化的作用而面臨困境。當然，這并不是說，新近加入的員工就應該墨守成規或者安于現狀；而是說，想要有效地開展工作，就要對公司的文化有所認識和理解。

耐克（Nike）多年前曾在公司外招聘了一位CEO，這成為了因公司文化而導致失敗的一個例證。威廉·佩雷斯（William Perez）在來到耐克前已經為前東家效力了20多年，且有著極強的能力。但是，他在耐克CEO的崗位上僅僅“堅持”了18個月，其中一部分原因在于要適應耐克濃厚的公司文化對他來說太難了。他的下屬們從來沒有支持過他。雖然貴為CEO，但是在他們的眼中，佩雷斯一直是一個“局外人”。

這樣的問題在公司各個層級的新員工中都是存在的。適應文化對于影響其他人，并得到他們的配合至關重要。就算是被當作“促變者”引入公司或團隊中的人也常常會因不適合企業文化而遭遇失敗——他們因為不了解如何在他們所要改變的文化中運作，最后功敗垂成。

在公司初創時期，是否適合公司文化對公司和團隊來說格外重要。初始的團隊成員所定下的基調會影響后來者，因此初創團隊的成員對于正在形成中的公司文化有著巨大影響。所以，在挑選初創團隊的成員時往往需要格外注意，必須確保錄用的人能夠體現領導者希望在團隊中看到的東西。

愛彼迎的創始人兼CEO布萊恩·切斯基花了很多時間來挑選公司的第一批員工。他在雇用一名工程師前花了五個月時間瀏覽了數千封簡歷，進行了數百次面試。他對此做出了解釋：

有些人問我，你招聘公司的第一個工程師為什么花了那么久。我認為，公司的第一名工程師就好比公司的一個基因芯片......如果我們成功邁出第一步，那么公司里就會有成千上百個像他/她一樣的員工......我需要考慮更加長期、更具持久性的問題，也就是，我愿意和許許多多這樣的人一起共事嗎？

切斯基不只是在雇用第一個員工時這樣做，他以這樣的方式——不停篩選簡歷，進行面試——雇用了公司前300位員工。他所尋找的是被他描述為“傳教士”的人，這些人對公司的使命深信不疑。切斯基用來判斷一個人是否擁有這種特質的問題是“如果你還能活10年，你會干這份工作嗎？”。一位愛彼迎的員工在談到有關公司文化的問題時，表明了招聘對公司及其崇高的目標深信不疑的員工有多么重要：

愛彼迎確實只雇用那些對其產品、未來充滿熱忱的人。你可能在智力、經驗和技術等方面都十分優秀，但如果你對我們所做的無動于衷，那么公司也不會雇用你。我認為，這是我們同其他公司的不同之處，也保證我們能夠對公司的未來百分之百地投入——不僅僅是在財務方面。

奈飛前人力資源主管講述了該公司是怎樣在發展初期極力強調雇用“真正的信徒”的：

“以下就是你對公司最早的100名員工的要求：在經濟條件允許的情況下最有才能的人，工作努力的人，信任公司的人......最后一點比前兩點更加重要。這不僅僅需要熱情......員工必須信任公司。”

在招聘員工的過程中，對適合公司文化這一點過于注重也會有一些潛在的負面影響。一個將適合公司文化看得比經驗或能力更重要的團隊可能難以找到必要的人才。這樣一來，結果可能是，整個公司的人能夠通力協作，也有著共同的價值觀，但是他們都沒有為公司占領市場所需要的技能。

在招聘或提拔員工時，大多數公司，其中也包括優秀的公司，會在考慮他們是否適合公司之前，先就員工的能力設定一個門檻。但問題是，當公司需要一位才能卓越、遠超公司設定的能力門檻的員工——有可能是在對公司的成功有著關鍵作用的某一個領域的頂尖人才時，它們會怎么辦？招一個既有頂尖才能又適應公司文化的人，這樣回答最簡單。但是，在現實中，符合該條件的人少之又少。于是問題就變成了，公司會在才能和文化之間做出怎樣的妥協？

優秀的公司更不太可能在文化上妥協，而與之相反，傳統的公司更可能在文化上妥協。這些公司甚至不會在招聘決策中考慮應聘者是否適合公司文化，或者說它們會因為應聘者能力出眾而無視他們與公司文化的差異。

將適合公司文化看得比經驗更重要還會帶來另一個風險，一個公司或團隊可能會變得出奇一致，只招收那些與其獨特風格相適應的人?！笆欠襁m合公司文化”這樣一條標準如果處理不當，不符合各公司理想員工模板的人就有可能被全都排除出去。在其他條件相同的情況下，一個集體或團隊中成員間存在的差異能夠增強團隊應對風險的能力。

優秀的公司防止過度同質化的方法就是，在首先確保員工對公司目標和核心價值的認同后，鼓勵員工在背景、思想和風格上的差異。

皮克斯就十分愿意冒險接納與公司現有人員大不相同的人。皮克斯甚至故意招收那些對皮克斯行事作風知之甚少的人。這樣做的目的是，雇用一些會挑戰公司現狀的人，以使公司更加強大。導演安德魯·斯坦頓在進入皮克斯指導電腦動畫《海底總動員》之前甚至都沒有碰過電腦。但是，斯坦頓認同皮克斯的核心價值——最重要的是優秀的故事敘述和一個有凝聚力的團隊。有了這些，他就能夠為皮克斯帶來新的看法和建議。

對公司文化的重視同樣要求公司解雇那些逐漸變得不適合企業文化的現職員工。皮克斯會錄用十分具有才華和創造力的人，但是他們必須在團隊中工作。這并不是說公司不歡迎他們表達自己的看法。事實上，皮克斯喜歡那些能夠對現狀構成挑戰的人。而在制作動畫電影這一復雜而艱巨的過程中，團隊合作要求他們與自己團隊和其他團隊的成員通力協作。該公司的CEO稱：

（在皮克斯）我們對古怪的人有著很高的容忍度，這里有很多人看上去很古怪......但是有一部分人很有創造力，卻難以與人打交道，這些人會被要求離開公司。如果沒有一個健康的集體，我們就沒法很好地工作。

在雇用適合公司文化的員工，也就是合適的員工之前，公司或團隊首先應該明確它們所主張的價值觀。多數大公司有一套定義其理想文化的價值觀。打開公司的官網就能看到這些。積極向上，用詞精湛。

但是這些價值觀在某些方面存在不足。首先，很多公司的價值觀太過普通，因此對公司員工及其行為沒有多少影響。你會發現，很多公司都提倡正直、富有協作精神。但是什么樣的公司或領導者會不希望員工正直、富有協作精神呢？

為了讓公司的價值取向更有意義，它們應當與公司的特殊使命相適應，且具有一些特殊性，應該讓公司的價值觀顯得更為可信。比如說，巴塔哥尼亞公司所謂的“邋遢鬼”觀念就格外契合公司的歷史和使命。這成了公司的象征，沒有其他公司會刻意想要雇用“邋遢鬼”。

第二個問題在于，對很多公司來說，一切對公司或集體重要的東西都會被它們收入自己的價值觀中。這樣做的結果是，員工要么記不住冗長的價值觀，要么就無法用它們來指導自己的行為（因為要遵從的東西實在太多了）。員工們難以將如此多的價值觀內化，而在多項價值觀發生沖突時，如何取舍也是一大困難。

舉例來說，有的公司追求業績，但同樣希望能夠取悅客戶。這兩者通常是相向而行，但是有時也會發生沖突（有時候，滿足客戶的要求可能會造成巨大的消耗，影響公司的利潤）。那么兩者之間以誰為重？公司雇用人才，并希望他們在這種情況下能夠做出正確的決定。但是，不同的員工和團隊有各自更加看重的特定價值觀，于是公司在價值觀上的模糊性就會帶來問題。

與此相關的一個問題是，有的公司的價值觀過于抽象，員工不知該如何落實。公司的價值觀應該表明公司對員工的期望——使用肯定用詞（你應該做什么）和否定用詞（你不應該做什么）。團隊合作是很多公司都奉行的價值觀，但是在具體實踐中，團隊合作在執行層面又該怎樣表現？

皮克斯告訴它的員工，公司里的任何人如果有什么問題或是想法，都可以和其他團隊中的所有人自由交流，而無須上級批準。在這種情況下，團隊協作指的是以開放和直接的方式跨團隊進行交流（“無須批準，就可以同任何人交流”）。

每個公司——在某些情況下也包括每個團隊——都需要在具體的執行層面對其核心的少數價值觀做出說明，它們能讓員工明白公司期望他們做什么。

第三個問題是，公司沒能把這些價值觀同公司的目標或措施相聯系。比如說，有的公司可能會宣稱服務顧客重于一切，但是它沒有把公司的目標與對客戶的服務掛起鉤來，也沒有具體標準來衡量公司為客戶提供的服務；或者，這個公司沒有將服務客戶的價值觀同它的招聘、升遷和獎勵措施結合在一起。在這樣的情況下，公司的價值觀非常具有抱負，但是沒有后續跟進的措施將其落實。

而我們舉例的這些公司則都會在員工踐行其價值觀時對其進行獎勵，而反之則對其進行處罰。在這方面，這些公司更傾向于通過員工對公司價值觀的踐行情況對其進行相應獎懲。重要的不僅僅在于取得成績，如何取得這些成績同樣重要。

最后，也是最具破壞性的一個問題在于，有的公司會“說一套做一套”。也就是說，有的公司會確立一套文化理念，但是在實際的行動中遵照另一套理念。這些公司可能會聲稱人才是最重要的，卻很少在吸引和培養人才方面投入時間和經費。最為明顯的一個案例就是能源公司安然（Enron）：

這個已經不復存在的公司有一整套價值觀，而其中就包括“正直”。該公司聲稱要公開誠實地與客戶合作。但是事實上它成了不道德行為——欺騙客戶——的典型。

這可能是一個極端案例，更普遍的情況是，有的公司會提拔那些作風與公司所聲稱的價值觀相悖的員工。有的公司可能對業績夸夸其談，卻提拔那些屢屢無法達到業績目標的員工；或者，有的公司強調團隊合作，卻提拔那些業績出色但不善于團隊合作的人（向其他團隊隱瞞信息、拒絕共享資源，或詆毀被其視為競爭者的同事）。

在招聘和提拔員工的過程中，采取“適合公司文化高于經驗”的標準就要求公司能夠明確，為它工作的員工需要具備的最重要的特質是什么。許多價值觀都是很重要的，但是每個公司都應該挑出一個最重要的。

全食公司的員工要熱愛天然食品；皮克斯的員工則需要喜歡講故事；捷步達康的員工要以為消費者服務為樂。作為目標導向型的公司或團隊，最大的好處就是你能夠知道你對新員工有什么要求，同時也能夠吸引志同道合的人。

在這方面，優秀的公司和團隊找尋的是那些在金錢和事業發展之外有著更高追求的人。他們是投身于公司使命的志士。

員工是否適合公司文化，還有兩方面因素非常重要。優秀的團隊想要的是能夠在成績和關系兩方面都達到極致成就的人。每個公司都對成績和關系有各自不同的經營之道，但是殊途同歸。

皮克斯在考察應聘者是否具備取得良好業績的能力時會問他們，過去是否在某一領域取得過優異成績，可以與工作相關，也可以與私人生活相關（比如個人的愛好、某種運動等與皮克斯的業務無關的東西）。這樣做的目的是找到那些在他們感興趣的領域達到相當高水準的員工——公司相信，這些員工已經做到這一點并且體會過成為高手的感覺，他們在工作中也會如法炮制。皮克斯要的就是這些在某些領域達到高水平而且知道要如何為此付出的員工。

公司有許多方式可以篩選出善于處理關系的員工。CCMP資本主席格雷格·布倫納曼（Greg Brenneman）經常使用的一個辦法是被人稱為“同機測試”的方法。在面試后，他會問自己：

我是否愿意和這位應聘者搭乘同一架飛機，與他們一起飛躍大西洋？他們是容易相處的人嗎？你會愿意和他們在一起嗎？我這樣做是因為，我發現，很多與其他人——從雇主、董事會成員、直接上級到一起工作的同事——關系都不好的人，他們都很難取得成功。

你能夠通過一些問題判斷出這些，比如“你喜歡做什么？你的愛好是什么？”你也可以向應聘者的同事問幾個問題，這樣很快能夠對他們有一些認識。

另一種不同的篩選方式是，問一問自己，當你加班到半夜時，你是否不愿意在走廊里遇到這位應聘者。那種情況下，你筋疲力盡，沒有時間搭理難以相處的同事——你在努力完成一項困難的任務時絕對不想遇到這樣的人。

像捷步達康那樣的公司會用更加直接的方式來評估應聘者處理關系的能力。他們會問應聘者：“你覺得你更像‘孤膽英雄’還是善于合作的人？你更傾向于哪一種？”“你會在什么時候‘為了團隊利益而犧牲’——即便這并不是你的義務？”

還有的公司會就過去的成功經歷提問，以排除自命不凡的應聘者。它們想要那些把自己的成功歸功于集體的人（而不是把功勞都記在自己的賬上）。如果應聘者在談及他們最大的成績時以“我干了……”或“我取得的成績是……”開始他們的發言，那么這可能是一個危險的信號，說明他們過于以自我為中心。

其他公司也會調查應聘者維系持久關系的能力。問題的關鍵在于招到能與他人合作達到既定目標以及幫助在公司或團隊中建立一種集體感的員工......

優秀的公司和團隊在招聘過程中尋求的是符合以下三個特性的人：

1．對公司更高的目標深信不疑：他們是否全身心地支持公司的核心目標？對于公司存在的意義，他們是否充滿了熱情？

2．取得成績的能力：他們是否擁有以最高水平達到必要目標的動力、性格和技能？

3．建立良好關系的能力：他們是否具備與團隊的其他成員及其他團隊的成員建立緊密的工作關系的能力？

每個公司和團隊需要決定如何根據上述三條要求來篩選應聘者——這會根據公司的不同以及每個領域對成功的不同定義而發生變化。更為復雜的是，這一過程當中不僅僅要評估應聘者是否具備必需的技能和特質，同時也需要評估應聘者的每個特質同特定團隊中的其他人是否“合拍”。

不同的任務所需要的合作程度不同，但是與其他人協作實現既定目標是最為復雜的。公司招聘員工并不僅僅是讓他們單兵作戰，而是將他們招至相關的團隊中，而這個團隊中有許多擁有不同能力、價值觀和作風的成員。這要求公司在招聘時需要考慮團隊的不同成員是否能夠很好地合作。

把這些都包含進來，那么“適合公司文化”這一標準就意味著團隊的成員之間必須優勢互補，必須培養出恰當的默契，這樣才能最大限度地實現團隊的價值。然而這并不是說，團隊成員都是一模一樣的。

在團隊中，對成績和關系的重視必須掌握適當的平衡，以期產生最理想的結果。格外注重成績的團隊會因為擁有致力于推動內部關系的員工受益匪淺；反之，如果在注重關系的團隊中增加幾個更重業務的員工，那么團隊也會因此受益。具有不同關注點的團隊成員（包括領導者）會為整個團隊帶來它所缺少的東西；如若不然，團隊只能自我強化、自我復制。

但是，如果相應的員工對團隊的成績和關系并不在意，或其能力無法達到公司所設置的門檻，這樣做所帶來的好處就會喪失殆盡。果真如此，這樣的人將不會被團隊所接受，因為他們不具備在相關團隊或公司取得成功應有的文化特質。