作者：[美]羅伯特·布魯斯·肖 來源：同心動力
那么對于一個公司或團隊而言，追求成績的“度”在哪兒？如何才能不因“發(fā)力過猛”而破壞既定的目標(biāo)成績？
對于團隊來說，既要追求成績，又要建立團隊內(nèi)部的關(guān)系。每個團隊都面臨兼顧兩者的挑戰(zhàn)。
作者：[美]羅伯特·布魯斯·肖
來源：同心動力企業(yè)文化與管理（ID：topduty ）
在成績之外，一個優(yōu)秀的公司是否還應(yīng)該追求一些別的東西？更具體地說，我們應(yīng)該怎樣定義公司和團隊的成功？除了成績，公司和團隊還應(yīng)該追求的是什么？對成績的追求在什么情況下會過度，并事與愿違？
讓我們先從定義成績開始。
1、什么是“成績”
1. “成績”是團隊達到其客戶和公司的期望
“成績”是指，團隊實現(xiàn)那些從其產(chǎn)品和服務(wù)中得利的人對它們的期望。這往往被認為是團隊達到其客戶和顧客的期望。
但是對很多團隊來說，“成績”意味著團隊滿足自己所效命的公司對他們的期待（特別是要滿足公司領(lǐng)導(dǎo)的期望）。這些目標(biāo)包含財政上的成績（如月度銷售額）和企業(yè)增長上的要求（市場占有率）。舉例來說：
亞馬遜啟動了云存儲這一新業(yè)務(wù)，將其視為核心零售業(yè)務(wù)之外新的增長機會。該業(yè)務(wù)現(xiàn)在已經(jīng)成為亞馬遜增長最快、利潤最多的部分，有一天甚至可能會在收入上超過它的零售業(yè)務(wù)（在利潤上云存儲業(yè)務(wù)已經(jīng)超過了零售業(yè)務(wù)）。
負責(zé)這部分業(yè)務(wù)的團隊達到了其顧客的期望，同時也滿足了公司和股東們的期望。
2. 優(yōu)秀團隊取得的成績會使它們更接近于公司的使命
不過，僅從財政方面來考察成績具有局限性。在某些情況下，團隊會致力于收入和利潤之外的目標(biāo)，有的目標(biāo)甚至與之沖突。舉例來說：
服裝公司巴塔哥尼亞在數(shù)年之前決定，使用有機棉花來制作它的產(chǎn)品。它這樣做的原因是，與傳統(tǒng)方式種植的棉花相比，有機棉花的生產(chǎn)對環(huán)境的破壞更小。消費者并沒有要求公司做出這樣的改變，但是巴塔哥尼亞的領(lǐng)導(dǎo)層希望在經(jīng)營生意的過程中將對地球造成的破壞降低到最小，并將此視為公司的使命。
其結(jié)果是，巴塔哥尼亞公司中的一個團隊承擔(dān)起公司向有機棉花產(chǎn)品生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型的任務(wù)，盡管這種做法會導(dǎo)致成本明顯上升。這并不簡單，因為那時沒有多少供應(yīng)商生產(chǎn)有機棉花。然而公司十分看重對環(huán)境的承諾，它開始同棉農(nóng)合作生產(chǎn)有機棉花。
“成績”不僅僅是簡單的財政目標(biāo)——先進的團隊所取得的成績會使它們的公司更接近于公司所宣稱的存在的意義。
巴塔哥尼亞的團隊在有機棉花方面所取得的成績不只是將收入或利潤最大化；也不是用環(huán)境友好型公司的噱頭獲得營銷上的好處（雖然實際上產(chǎn)生了這樣的結(jié)果）。
在這種情形中，成績意味著采取符合巴塔哥尼亞公司核心使命的行動。
全食超市公司當(dāng)然也評估財政上的業(yè)績并就此進行獎勵。全食也堅稱，公司賺取的利潤是必要且有益的，它能夠使公司在幫助人們過上更美好、更健康的生活時獲得更大的影響力。
但是，全食公司的領(lǐng)導(dǎo)層認為，過于注重財務(wù)業(yè)績會令公司做出糟糕的決定，這在長期內(nèi)不會產(chǎn)生好的結(jié)果。據(jù)全食CEO的說法，公司的目標(biāo)是基于正確的理由采取正確的措施，這些措施能夠推動公司實現(xiàn)更高的目標(biāo)。
3. 公司要擁有取得成績的能力
關(guān)于成績的最后一點是，對成績的追求也包括，使公司擁有取得成績的能力。換句話說就是，取得成績意味著公司和團隊需要提升技能，以適應(yīng)長期的需求——而不僅僅是下個月或下個季度的需求。這首先要求加強團隊內(nèi)個體成員的能力。
在一些情況下，團隊主要通過富有挑戰(zhàn)的任務(wù)、訓(xùn)練和指導(dǎo)來提升現(xiàn)有團隊成員的能力。
而在另一些情況下，這意味著把具備公司所需技能的新人招進團隊中，在奈飛就是如此。
公司的能力建設(shè)也包括提升公司支持團隊的能力。公司會制定團隊取得成功所需要的正式或非正式的流程。
以皮克斯為例，它出臺了很多對團隊十分友好的措施，比如在項目進行過程中向影片制作人員提供詳盡的反饋。取得成績不僅僅表明達到了短期的預(yù)期，同時也要求持續(xù)地提升團隊中所有成員的能力、團隊集體運轉(zhuǎn)的方式，同時改善其運作的環(huán)境。
2、成員間的關(guān)系對團隊成績的影響
對很多強硬的商業(yè)人士來說，團隊的存在僅僅是為了取得成績。一個團隊取得既定結(jié)果的能力，會受到很多因素的促進或阻礙。特別是團隊成員之間的關(guān)系。
蘋果公司的首席設(shè)計師喬尼·艾維斯（Jony Ives）曾用喬布斯的故事來說明這個道理。喬布斯認為，他取得成功的關(guān)鍵在于為他的團隊配備極具才華的員工。作為領(lǐng)導(dǎo)者，他自己的作用就是鞭策他們?nèi)〉贸跗湎胂蟮某删汀?/p>
有一次，喬布斯對艾維斯及其團隊所做的產(chǎn)品表達了不滿。他嚴苛地指出了產(chǎn)品的瑕疵。在團隊評審后，艾維斯找到喬布斯，希望他在給團隊反饋時不要那么咄咄逼人。喬布斯問他，鑒于產(chǎn)品存在嚴重的問題，他為什么要委婉一些，而不是直抒胸臆？艾維斯表示，這是因為他不希望摧毀團隊的士氣。
艾維斯講這個故事是為了表達對喬布斯專注于生產(chǎn)偉大的產(chǎn)品的尊重，特別是喬布斯會給出清晰、毫不含糊和無情的意見。但是，艾維斯同時也表示，他在蘋果公司所取得的最大成就不是創(chuàng)造出了iPhone或是任何一款蘋果的產(chǎn)品，而是他精心構(gòu)建的團隊及其工作流程。他表示，在他的任期內(nèi)，沒有人主動要求離開他的團隊。
艾維斯的意思是，在團隊?wèi)?yīng)該怎樣運作這個方面，喬布斯既是對的又不那么正確。喬布斯覺得，領(lǐng)導(dǎo)者只需要對產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量負責(zé)，無須顧忌團隊成員的感受（特別是團隊成員對團隊領(lǐng)導(dǎo)者的看法）。然而，艾維斯認為，團隊成員之間的關(guān)系是取得偉大成績的關(guān)鍵要素，因此需要精心呵護。
在一組研究中，研究者們發(fā)現(xiàn)，人們主要通過兩個角度來評價他人：才能和友善。一個人如果擁有取得預(yù)期成績的能力和動力，那么他就會被認為是有才能的。如果一個人能夠為他人提供支持和幫助，那么他就會被認為是友好的。
這兩個因素幾乎能夠“完整地解釋人們是如何看待他人”。希望得到他人肯定的人必須同時有能力且友好（至少看起來應(yīng)該是這樣的）。而且，研究者們還發(fā)現(xiàn)，在評價他人時，友好是首要的標(biāo)準——因為人們通常首先會對別人的意圖（友善）進行評估，然后才會看他是否具備實現(xiàn)這些意圖的能力（才能）。
特蕾莎·阿馬比爾（Teresa Amabile）和她的同事所做的一個研究探究了讓公司能有優(yōu)異表現(xiàn)的因素，特別是幫助他人的行為在其中所起的作用。在IDEO設(shè)計咨詢公司，研究者們請員工們羅列出在工作中幫助他們的同事，然后按照才能（優(yōu)秀地完成某項工作的能力）、可靠程度（會讓人樂于與之分享所思所感）以及親和力（隨時為需要幫助的人提供幫助）對他們進行評價。研究人員還讓員工們評價隨意挑選出來的、未幫助過他們的同事。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，總體來說，在幫助過他們的同事中，評分最高的人同樣在“可靠程度”和“親和力”這兩項評估中得到了高分。才能當(dāng)然也很重要（向被調(diào)查者提供過幫助的人在這項評分中的得分要高于沒有提供過幫助的人）。但是，在員工評價哪位同事最有幫助時，才能并不是主要的判斷因素。那些被視為能夠給予支持（也就是可靠而有親和力）的人，被認為是在同事們面臨挑戰(zhàn)時最有幫助的人。
3、過度追求“業(yè)績”和“關(guān)系”的危害
1. 過度追求“業(yè)績”的危害
成績和關(guān)系是公司和它們的團隊需要取得的成果。但是并不是越多越好，這兩者都存在著潛在的缺陷。比如說，僅僅強調(diào)成績就會對團隊及其表現(xiàn)造成破壞。這是因為：首先，一種執(zhí)著于成績的文化會讓團隊中的員工筋疲力盡。真正的挑戰(zhàn)是，在爭取成績的同時不會造成一種過于嚴苛的公司文化——在這樣一種文化中，員工們會處于惡性競爭中，或是長期生活在對丟掉飯碗的恐懼中。
托尼·法德爾（Tony Fadell）在開辦愛巢實驗室公司（Nest Labs，該公司生產(chǎn)智能調(diào)溫器、煙霧探測器和安防系統(tǒng)）之前，曾經(jīng)是蘋果公司非常成功的一位高管。他以對自己和員工的嚴厲要求而聞名——在蘋果公司和愛巢實驗室公司初期，他都取得了非凡成績。然后事情出現(xiàn)了變化。愛巢實驗室公司對它在2014年收購的攝像機和云計算公司Dropcam的整合宣告失敗，這成為法德爾的公司出現(xiàn)問題的標(biāo)志性事件。
在并購之后不久，進入愛巢實驗室公司的100名原Dropcam公司員工中有一半辭職了。Dropcam的創(chuàng)始人說，愛巢實驗室公司、特別是法德爾毀掉了該公司生產(chǎn)好產(chǎn)品的能力。他批評說，法德爾的管理方式極具壓迫性和控制欲——到了讓整個負責(zé)開發(fā)新產(chǎn)品的團隊避之不及的程度。
但是，法德爾對此并無悔意。他自豪地宣稱，他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格“能夠使員工達到他們始料未及的更高水準，鞭策他們?nèi)〉盟麄冸y以想象的成就”。
對成績的過度強調(diào)也會迫使員工突破道德和法律的界限。有些人會為了取得更好的結(jié)果而走捷徑，甚至采取違法行為。他們做這種事是出于一些自私自利的目的（實現(xiàn)目標(biāo)之后，他們就可以在金錢和職業(yè)地位上獲得好處），也是因為來自公司高層的壓力（他們害怕，如果表現(xiàn)不好就會被炒魷魚）。
最近，大眾公司（Volkswagen）的丑聞就是一個明證。大眾的工程團隊為了達到公司激進的銷售目標(biāo)而對尾氣排放測試進行了操縱。他們在大眾的柴油轎車中安裝了作弊軟件，偽造了排放數(shù)據(jù)。這使大眾得以在達到監(jiān)管要求的情況下銷售這些消費者中意的汽車。該公司的欺詐行為數(shù)年來都沒有被發(fā)現(xiàn)。
這種行為最后招致歷史上最大的集體訴訟（僅在美國，和解金就達到了147億美元）。同很多其他企業(yè)失敗的原因相似，罪魁禍首似乎也是公司的文化。大眾是一個強硬——有人認為是傲慢——的公司，該公司的高層直接下達命令，其中層領(lǐng)導(dǎo)人認為他們沒有其他選擇只能想方設(shè)法滿足這些要求。
負責(zé)柴油汽車的工程師實在無法滿足高層領(lǐng)導(dǎo)的要求，因此他們想出了一種不道德的變通方式。承認參與這次丑聞的工程師和包括公司CEO在內(nèi)的一些高管遭到大眾解雇。但是問題是，該公司的文化是否會因為這次丑聞所導(dǎo)致的嚴重后果而從根本上發(fā)生改變？
2. 過度追求“關(guān)系”的危害
同成績一樣，追求關(guān)系也會過度。團隊中緊密的個人關(guān)系會給團隊帶來不利的結(jié)果。關(guān)系過于緊密的團隊所帶來的潛在的缺陷，
①導(dǎo)致團隊成員“集體盲思”（groupthink）。研究顯示，一組具有親密關(guān)系的人更可能強迫自己的想法與大家一致，從而限制了他們在面臨挑戰(zhàn)時思考其他解決方法的能力。同樣，他們也會傾向于對自己的做法過度自信，并可能難以發(fā)現(xiàn)在他們的發(fā)展道路上所存在的風(fēng)險。
②過于緊密的團隊，會規(guī)避團隊內(nèi)部一些困難和具有爭議的事情。一項研究調(diào)查了一家旅行社內(nèi)社會關(guān)系同團隊表現(xiàn)之間的關(guān)系。研究者發(fā)現(xiàn)，旅行社工作人員之間的個人關(guān)系一旦過于密切，就會影響團隊的表現(xiàn)。這項發(fā)現(xiàn)基于對員工間關(guān)系的考察——根據(jù)他們在一年間郵件往來的頻率。員工間個人關(guān)系的密切程度與每個團隊的銷售成績相關(guān)。
調(diào)查結(jié)果顯示，關(guān)系不怎么緊密的團隊，其表現(xiàn)比平均水平糟糕。這并不令人驚訝。但是，這項研究最有趣的發(fā)現(xiàn)是，團隊內(nèi)的密切關(guān)系只有在限定于某個范圍之內(nèi)時，才會提升團隊的表現(xiàn)；過度之后，團隊的表現(xiàn)會變差。研究人員稱，過度的社會關(guān)系會浪費時間，同時也會把團隊表現(xiàn)擠到次要地位。
③緊密的個人關(guān)系還可能導(dǎo)致對團隊內(nèi)的成員過度保護，甚至是在他們做出不正當(dāng)或違反職業(yè)道德的行為時。許多研究證明，對集體的忠誠度會影響人們揭露令人不快的真相甚至不道德行為的意愿。在一個關(guān)系過于緊密的團隊更容易出現(xiàn)的情況是，團隊成員更加不愿意面對麻煩的問題——一旦揭示這些問題就有可能破壞團隊內(nèi)的關(guān)系或?qū)е隆爸v真話”的人被他人視為對團隊不忠。
④親密的個人關(guān)系會造成“內(nèi)外有別”。成員關(guān)系親密的團隊可能會產(chǎn)生一種小集團心態(tài)，在不同程度上排斥別人。小集體心態(tài)也會影響團隊成員與其他團隊打交道的方式，而他們的支持是該團隊取得成功必不可少的。團隊成員之間的關(guān)系有時十分牢固，以至于他們會將他人視為不可信任的外人。
⑤過分強調(diào)團隊成員之間的關(guān)系會造成“感情過載”。研究發(fā)現(xiàn)，總體來說，人不可能無限制地共情，而注重關(guān)系的公司文化會更多地要求員工與他人建立聯(lián)系。對關(guān)系的強調(diào)會導(dǎo)致所謂的“同情疲勞”，因為人們會消耗太多精力來建立和維護關(guān)系。
4、在管理成績/關(guān)系這兩極時，團隊要面對2個主要風(fēng)險
1.團隊可能會過度“二選一”
團隊可能會過度追求成績或者過度追求團隊中的關(guān)系，從而為此承擔(dān)后果。有時候，這是團隊或者其領(lǐng)導(dǎo)者“二選其一”的心態(tài)所造成的。在這種情況下，團隊會把成績或是關(guān)系中的一個作為優(yōu)先目標(biāo)甚至是唯一目標(biāo)，因而對另一極沒有給予充分的關(guān)注。
有的團隊“只關(guān)注成績”，而有的團隊“只關(guān)注關(guān)系”。同時認識到成績和關(guān)系這兩極的重要性，決定了如何以一種最有效率的方式實現(xiàn)它們。在取得成績和建立關(guān)系這方面，并沒有能夠參照的教科書或公式。
以解雇表現(xiàn)不佳的員工為例。公司會竭盡所能招聘最有能力的員工并給予他們?nèi)〉贸晒λ枰娜魏螙|西（培訓(xùn)、同事的支持、反饋......）。但是公司有時候也會不可避免地犯下錯誤，公司招聘的一些員工可能沒有好好表現(xiàn)的動力或技能。然而，在強調(diào)關(guān)系重要性的公司里，解雇這些人并不容易。愛彼迎的一位員工說：
我們有一個“團結(jié)一致”的文化，這是非常獨特也非常強大的。在我的職業(yè)生涯中，愛彼迎在科技行業(yè)中是最以人為本的一個公司。但是我們的文化有一個問題，表現(xiàn)不好的員工會被留在公司里。他們會被調(diào)到別的團隊中，或從事不那么重要的工作。
出現(xiàn)這種情況的原因是，管理人員不愿意做炒人魷魚的“魔頭”。他們知道表現(xiàn)不好的員工出了什么問題，但是他們不會采取什么措施。這讓那些工作努力且頗有建樹的員工士氣受挫。?
而像奈飛這樣的公司就會即刻對沒有達到預(yù)期成績的員工采取雷霆手段。這樣的公司相信，一些成功的公司之所以受挫或失敗，原因在于它們不愿面對現(xiàn)實——它們員工的才能無法達到在競爭激烈的市場上取得成功所需的水平。你可能會認為，當(dāng)團隊內(nèi)的成員出現(xiàn)能力上的差距時，最好的做法是果斷地采取行動。
但是，皮克斯認為，過快地采取行動會在公司里制造對公司不利的恐慌，因為員工會暗地里合計，下一個被炒掉的會不會是他們。這會分散員工的工作注意力，特別是會破壞他們的創(chuàng)造力。
皮克斯認為，等到團隊中所有人都意識到需要解雇那個表現(xiàn)不好的人——即便這個人是團隊的領(lǐng)導(dǎo)——時再采取行動，這對公司是最好的解決方法。在皮克斯，這往往意味著在解雇一個導(dǎo)演時，他已經(jīng)失去了整個團隊的支持。于是乎，解雇導(dǎo)演的決定就不會引起任何不當(dāng)?shù)慕箲]。
考慮到工作任務(wù)、團隊的性質(zhì)等，團隊的領(lǐng)導(dǎo)者需要權(quán)衡這些，同時決定做出必要改變的恰當(dāng)時機和方式。
2. 團隊在爭取成績和建立關(guān)系方面沒有全力以赴
作為管理咨詢顧問，我發(fā)現(xiàn)的更加普遍存在的風(fēng)險是，很多團隊在爭取成績和建立關(guān)系方面沒有全力以赴，所以沒有獲得發(fā)展所需要的東西。有時候這是因為，團隊希望在關(guān)系和成績這兩者之間保持能夠為人接受的平衡，但是這樣做會導(dǎo)致陷入“平衡陷阱”中。
頂尖的團隊會避免落入“平衡陷阱”，它們會在成績和關(guān)系這兩方面都追求極致。然后它們再回過頭來應(yīng)對因此帶來的問題。發(fā)展會要求團隊在兩方面都做到極致——有時是要求同時做到極致，更多時候是要求先做好一方面再顧及另一方面，這取決于團隊的生存和需要。
在這些情況中，團隊在某段時期內(nèi)的舉措看上去像是只追求成績或是只追求關(guān)系。團隊中因此產(chǎn)生了成績和關(guān)系之間持續(xù)而健康的張力。這些團隊的領(lǐng)導(dǎo)者認識到，在兩者中，偏重其一都不是長久之計。并不是在這兩方面都“適可而止”就能實現(xiàn)發(fā)展。相反，想要發(fā)展就必須在追求成績和建立關(guān)系這兩方面都做到極致。
團隊的目標(biāo)當(dāng)然是要建立一個良性循環(huán)，使成績和關(guān)系二者能夠幫助團隊實現(xiàn)更好的業(yè)績。
