確定公司的優先事項同樣要求在公司范圍內就次要的事項達成共識。這看上去是不言自明的，但是很多公司并不愿意明確哪些活動或項目不再受重視或應當被裁撤。確定一套清晰而且得到認同的優先事項有4條指導方針可資借鑒，已下enjoy：

作者：[美]羅伯特·布魯斯·肖

來源：同心動力企業文化與管理（ID：topduty ）

有時候，團隊會竭力去完成一項價值不大的項目。還有時候，公司的行政任務會占用團隊完成關鍵工作所需要的時間。比如：

團隊領導者的一項職責就是，使員工和團隊的注意力不會從那些對成功至關重要的優先事項上被不必要地分散。

有的領導者認為，交給員工的任務應該比他們能夠完成的更多，比如員工能夠完成8項任務，那么就最好給他們10項任務（而與之相對應的做法是，在員工能力所及的范圍內給員工分配任務——給員工5項任務，而他們都能夠如數完成）。這種想法會帶來的問題是，由于員工無法專注于真正重要的領域或是無法合理地向這些領域分配資源，他們可能無法取得成功。

與之相關的一個錯誤是，公司所設定的優先事項過于復雜。檢驗公司所設定的優先事項是否足夠簡潔明了的一個方法是，讓員工向家人解釋其公司或團隊的優先事項。員工的家人們對公司的運營知之甚少。如果你不能以他們能夠理解的方式解釋這些，那么說明公司的優先事項過于復雜。

還有一種檢驗的方法被人稱為“電梯對話”，也就是說，你想象自己與別人一起搭乘電梯，你要在電梯從底層運行至最高層的這段時間內向他/她闡述公司的一個優先事項。如果要讓公司的員工牢牢記住這些優先事項，并使之產生預期的影響，那么就必須以一種簡單且便于記憶的方式進行闡釋。

確定一套清晰而且得到認同的優先事項有幾條指導方針可資借鑒。

1.第一：要有一系列簡單且易于解釋的目標。

團隊最常出現的錯誤在于設定了太多的優先事項，就像早期的愛彼迎一樣。而現在該公司則對每一個目標都進行了詳細的闡釋，其中包括完成時限和責任人。按照愛彼迎CEO的話說，該公司要專注于更少、但更有影響的目標。

2.第二：要使預期結果更加清晰且盡可能地可評估

有的公司會制定一些衡量各個優先事項進展情況的“成功評估標準”。比如說，某公司或團隊會在新產品上市的第一年設定具體的營收目標。這就是對結果進行評估的一種方式，它明確了公司的預期結果。

與之不同，對過程進行評估是對某項活動或者任務進行跟蹤，并非直接針對最后的結果。“公司吸取了上一次產品上市的經驗教訓之后，推出一款新產品”，這種對“怎么做”的總結可能是典型的對過程進行的評估。

在大多數情況下，公司應該制定對結果的評估標準，而不是去評估過程，因為對結果的評估只是闡述了員工要做什么，而不會命令員工怎么做。確保員工有共同的目標比這些目標如何實現更加重要。

每個團隊對成功的評估各有不同。讓團隊成員參與制定同自己切身相關的評價標準會讓公司十分受用。這能夠保證公司所制定的標準更“接地氣”，而且每個員工都會將其視為自己所重視的目標。而潛在的問題是，一個團隊可能會踐行錯誤的標準或是過多的標準。每一位團隊的領導者都應該對評價標準精挑細選，以防止其過度龐雜。

有些時候，因為任務的性質或公司的文化的原因，團隊制定對成功的評判標準的自主權可能會受到一定的限制。例如：

公司明確少數重要的優先事項還會帶來一個額外的好處——能夠讓那些為共同的目標而奮斗的員工建立緊密的聯系。如果目標相悖，那么公司中的團體很容易陷入孤軍奮戰、單打獨斗的境地。

典型的解決方法是自上而下地將公司的目標和評估標準傳達給員工——每一層級都負責向其下級解釋公司的目標和標準。我也曾見過公司里彼此依賴的團隊之間會為了必要的相互理解和達成共識而分享各自的目標。

舉例來說：一個研發團隊會同公司的制造團隊溝通，保證在從研發到生產的過程中協調合作。有些公司甚至更進一步，它們會公布每個團隊的目標。在這些公司里，每個人都能夠知道所有團隊的目標及相關的評判標準，更激進的情況下，每個團隊所取得的成績也同樣會被公示。

3.第三：責任問題

每個團隊都需要決定，由整個團隊對所有優先事項負責，還是由專門的責任人或小組牽頭。然后，這些“責任人”根據需要同大團隊合作來實現具體的目標。

指定專門的責任人對公司的優先事項負責并不會讓團隊逃避它所負擔的集體責任，這種做法只是明確了“帶頭人”和先鋒小組來推動某個優先事項。例如：

4.第四：優先事項的指導原則是要用有效的方式檢查團隊在各個方面取得的進展

有些公司制定了明確的優先事項，卻沒有確立完善的流程來檢查在具體的過程中所取得的進展。在最壞的情況下，公司會確定優先事項，并將其向員工傳達，然而在此之后，公司卻不再對相關進展進行檢查（或者是只在年末才對其進行評估，這樣就無法對出現的問題進行及時修正）。

優秀的團隊所采取的做法則恰恰相反，它們會以具體數據為目標，或者用一套綜合的體系對相關進展進行月度、季度和年度評估。要創建一套評估流程來跟蹤項目進展，其中的一個要點是，鼓勵公司內部的業績公開，而不是僅僅讓團隊成員向他們的主管匯報情況。

比如說，有的團隊制定了以不同顏色表示的打分體系（比如分別用紅色、黃色或綠色來表示相關進展）來評估項目進展。但是，對相關進展的評估會議不能只是根據相關標準刻板地進行打分。優秀的團隊會在此期間積極討論團隊表現，并探討未來將采取的行動。

制定一套評估指標能夠在團隊成員中激發起適時且富有成效的討論（而不是簡單地指出誰的表現不合格）。讓同儕對相關優先事項的進展甚至工作成果進行評審和反饋能夠有力地促使員工更加專注，激勵他們拿出更好的表現。為此，公司必須擁有一套清晰的標準，團隊內部也需要高度信任，這樣才能對項目的進展和團隊表現的不足之處進行坦誠交流。?

優秀的公司和團隊會持續地專注于完成少數關鍵的優先事項。這樣一來，它們能夠避免被一些耗時費力、浪費資源的小事分散精力。這樣一種行事方式也意味著團隊會無視一些具有前景的提議，也同樣意味著要為了保持專注而做出艱難的抉擇。