每個公司或團隊所擁有的人員、時間和資源都是有限的，因此它們應該專注于那些能夠為公司的發(fā)展戰(zhàn)略帶來最多回報的領域。

作者：[美]羅伯特·布魯斯·肖

來源：同心動力企業(yè)文化與管理（ID：topduty ）

敢于直面挑戰(zhàn)，確定優(yōu)先事項

愛彼迎是全球最大的P2P住宿提供商。它每晚所能提供的房間比萬豪（Marriott）和希爾頓（Hilton）加起來還多，這對于一個成立不足十年的公司來說是一大奇跡。2016年，該公司迎來了第一億名租客。

公司成立之初，愛彼迎的創(chuàng)始人希望自己的公司能夠提供比連鎖酒店更便宜、更個性化的住宿。像很多的創(chuàng)業(yè)公司一樣，它唯一關注的就是生存下去。在幾年之后，公司雇用了數(shù)百名員工。這時，愛彼迎的領導者們制定了一個包含許多重要目標的年度運營規(guī)劃。該規(guī)劃消除了一個快速發(fā)展的公司不可避免會遭遇的一些困惑，但是造成了一個新的問題——公司無法在如此多的優(yōu)先事項上集中注意力并很好地分配資源。

接下來的一年，愛彼迎將其目標進行了合理化的調(diào)整。公司為自己選擇了四個目標和一些衡量成績的標準。所有這四個目標都被寫在一頁紙上，以期推進對公司的長期發(fā)展影響最大的那些項目。這張紙上羅列了公司的四個目標、完成時間以及相關的內(nèi)部負責人。

將公司的優(yōu)先事項簡化到一張紙上并不是一件容易的事情。公司的一個團隊花費了5個月時間來確定公司的優(yōu)先事項。每個公司或團隊所擁有的人員、時間和資源都是有限的，因此它們應該專注于那些能夠為公司的發(fā)展戰(zhàn)略帶來最多回報的領域。

通過公司的經(jīng)歷，愛彼迎明白了專注于至關重要的少數(shù)優(yōu)先事項的重要性。起初，該公司這樣做是因為它的資源有限，它必須專注于在時間和資源上能夠負擔得起的項目。而如今，公司所擔心的問題是，它越來越少地專注于核心業(yè)務——優(yōu)化租客和房主的體驗，也不那么愿意為之投入。該公司的CEO將其稱為“選擇的困境”——這個問題發(fā)生在一個公司擁有大量資源以及能干的員工和團隊之時。

與此同時，愛彼迎也學會了要有效地向員工傳達它所確定的優(yōu)先事項。該公司耗費了大量精力來與它的員工進行溝通，包括公司的優(yōu)先事項為什么重要，成功的標準是什么。這樣做是為了讓公司所有的員工能夠明白對公司的成功起到關鍵作用的因素。然后，愛彼迎的每個員工和團隊都被要求為支持這些優(yōu)先事項建言獻策。這種方法確保勢在必行之事能夠得到廣泛的理解，同時也能夠使公司基層保留對具體策略和決策的制定權。

愛彼迎還希望其員工能夠思考如何最大程度地支持公司所構建的以歸屬感為核心的品牌。公司的領導者會不斷地問員工和團隊，他們正在從事的工作和所提議的計劃，如何能在這些關鍵步驟中為用戶提供最佳體驗。因此，愛彼迎的員工了解公司的價值主張（為用戶帶來一種能夠提升歸屬感的體驗）以及公司每年三到四個重要的優(yōu)先事項。管理者、團隊和雇員都必須想清楚他們能夠在哪些領域“添磚加瓦”以及怎樣最好地實現(xiàn)目標。

同大多數(shù)公司不同，愛彼迎的管理者的職責并不是為其團隊成員設定目標，或是告訴他們怎樣經(jīng)營。實際上，公司的工程師也會參與到目標的制定和所有主要項目的規(guī)劃。需要完成哪些工作、采取什么樣的衡量標準，都由他們決定。

該公司更進一步，允許員工能夠自由地挑選他們所要參與的項目。公司采取這種舉措是因為它相信，當員工參與自己感興趣的項目時，他們能夠做到最好，同時發(fā)揮最大的作用。如果能夠認識到愛彼迎重體驗勝于一切——更具體地說，就是希望提升用戶和員工的體驗，那么這種做法就很容易理解了。自上而下的控制無法提升體驗，也就是說無法構建集體。

公司的領導層會時時跟進特定團隊和個人的工作對于公司的總體目標所提供的支持，通過這樣做可以保證他們的努力能夠為公司帶來幫助。在目標確定之后，愛彼迎也希望有人能夠?qū)Y果負責。這樣的做法與直接命令員工“做什么”和“怎么做”大不相同。一旦公司的各層級對公司目標達成一致之后，管理人員的職責就變成了幫助團隊成員獲得必要的資源，并想方設法解決這一過程中可能出現(xiàn)的障礙。

要讓所有人都能夠?qū)σ幌盗泄镜膬?yōu)先事項達成一致，那么首先就需要做好“情境設置”，以此確保所有人了解公司經(jīng)營所處的環(huán)境，以及在這種環(huán)境中公司為了獲得成功所可能采取的戰(zhàn)略。

“情境”一詞是奈飛所使用的，它解釋了公司的優(yōu)先事項之所以重要的原因，其中包括公司所面臨的機遇和威脅。這要求公司的高層對他們所處的商業(yè)環(huán)境有著清晰的認識。而公司的員工起碼需要了解以下問題：

奈飛認為，情境設置對于維持一個自由和負責任的公司文化——這被它認為是成功的關鍵——十分必要。該公司堅稱，當公司的領導層和管理者有效地傳達了公司所處的相關情境后，才會出現(xiàn)最好的結果。如果這一點做得好，員工能夠就公司的優(yōu)先事項甚至是日常工作做出明智的決定。如果管理者無法向下屬闡釋公司所處的情境，那么他的下屬更可能會做一些蠢事（比如在沒有意義的事情上花費時間和精力）。

合理地設置情境并不是對決策所導致的結果或員工們的所作所為做出強制的命令，這實際上是為員工做出明智的決定提供相應的信息和默契。奈飛認為設置情境的做法同其他公司中自上而下的命令式做法不同——那種自上而下的做法會破壞員工的積極性，而員工因為需要等待高層領導的指令而使決策速度放慢。這種自上而下的命令式做法也會使員工，特別是具有創(chuàng)造力的員工士氣受挫，這些員工希望有更多的自主權來決定采取什么行動。

奈飛的管理人員被要求清晰地向員工傳達公司所要實現(xiàn)的目標以及衡量成功的標準，在這一過程中他們需要就相關的質(zhì)量、時限及開銷等問題提供盡可能多的細節(jié)。然后，公司的員工按照其要求來判斷要做些什么。

明確公司所處的情境并不是為了應對財政危機或展示新的戰(zhàn)略計劃而采取的臨時措施。一個公司所面臨的商業(yè)環(huán)境會不可避免地發(fā)生變化，公司需要不斷與員工進行交流以確保他們能夠明白隨著這些變化所出現(xiàn)的進展。