奈飛所重視的不僅僅是你過去曾為公司做出過什么貢獻，還有你能為公司的進一步發展做什么。公司只會向前看，絕不念舊。

奈飛認為，沒有能力推動未來發展的員工不能僅憑過去的成績在未來占據一席之地。因為過往的業績而養著那些員工，這樣做不利于公司的業績。

作者：[美]羅伯特·布魯斯·肖

來源：同心動力企業文化與管理（ID：topduty ）

1、奈飛文化特點一：自由和負責的文化

奈飛在員工的管理方式上很大膽。已經有超過800萬人從網上下載了奈飛公司的運營原則?！断蚯耙徊健罚↙ean in）一書的作者、臉書（Facebook）的高管謝麗爾·桑德伯格（Sheryl Sandberg）認為，闡釋奈飛公司文化的PPT可能是硅谷出現過的最重要的文件。在這個PPT中，奈飛講述了該公司是如何運作的，特別是它自由和負責的文化。

奈飛給予其員工大量的自主權，同樣也為他們設定了很高的業績標準。每一年，該公司都會采取措施強化員工在工作上的自由度。比如，奈飛沒有對員工的休假時間做出規定，也就是說，該公司的員工可以想休多久就休多久。而這種管理模式的關鍵在于公司的員工。如果員工缺乏動力和能力來實現公司所要求的成績，那么自由和負責就沒有多少價值。

該公司CEO里德·哈斯廷斯在一次參加公司的新員工介紹會時發現，有三分之一的新員工被公司追求優異表現的文化——強調員工們應該像一個團隊，而不是像家庭那樣工作，他們需要不停地為自己在公司中的位置而奮斗，否則就會被炒魷魚——所震撼，于是有關奈飛公司文化的PPT就出現了。

哈斯廷斯將奈飛企業文化的相關指導原則書面化，這樣會讓加入奈飛之后才開始懷疑他們是否做出了正確選擇的員工減少。他不想讓人們認為，奈飛在引誘誤導人才。這種文化并不適合所有人，哈斯廷斯希望新員工能夠知道公司的期望是什么。因此，奈飛潛在的員工都看到了這個有關公司文化的PPT，而它也在不知不覺中成為公司的一個公開聲明。

奈飛用“人才密度”（talent density）一詞來形容公司所具備的能力水平。高人才密度是指，公司擁有一支由能夠有優異表現的員工所組成的人才隊伍。在公司創立早期，奈飛曾因為現金流緊張而裁掉了三分之一的員工，“人才密度”的概念正是來自于這段痛苦的經歷。

那時，公司留下了多數有才能的員工，裁掉了其他人。但是，令他們大為意外的是，比原先更少的員工完成工作的速度更快，質量也更好。哈斯廷斯評論說：

“我們試圖找出其中的原因，我們現在認識到，那時不再需要和笨蛋打交道......每個人的效率都高了，一切都走上了正軌。”

奈飛從這段艱苦時期觀察到的第二點是，在那次裁員之后，留下來的員工都能夠出色地完成工作。他們希望公司里都是滿腹才華的人。這些員工在那段經歷中感受到的快樂甚至多過他們共同努力取得成功之后的快樂。公司于是決定只留下優秀的人才一同發展，不再留下平庸的人。

奈飛認為，隨著公司的發展，公司創建了各種流程來彌補人才密度的下降。奈飛努力地避免著重流程甚于人才的陷阱。它給予員工重要的職責，并在工作中賦予他們充分的自由度。它也極力簡化或消除對員工的行政性要求。它還力爭為公司的員工帶來富有才華的同事，公司認為這是給員工最好的福利。如果你是奈飛的雇員，這些都是好消息。不過，壞消息是——至少對某些人來講——奈飛不僅會炒掉表現不合格的員工，那些表現平平的人也會有同樣的遭遇。

奈飛認為，最終決定誰會在競爭中獲勝的關鍵因素正是人才。該公司執著地升級自己的人才隊伍，因為它相信一個優秀的員工所能貢獻的是一個普通員工的十倍。它也相信，這個公司能夠為其員工提供的最好的東西就是與其他有才華而且專注的同事一同工作的經歷。

奈飛的公司文化中，“人才第一”的理念影響了幾乎所有的人事管理措施。比如說，公司最近出臺了一個慷慨的休假規定，允許剛剛為人父母的員工在一年內無限制休假。在這項計劃中，希望在家和剛出生的寶寶待在一起的員工也能得到工資。他們可以在休假回來之后再完成他們的工作。在公布這項計劃時，奈飛稱，這一計劃出臺的目的是為了吸引和留住最有才華的人。它表示：

奈飛持續的成功有賴于我們爭取并留住在各自領域最有才華的員工。經驗表明，當員工不為家庭操心時，他們的表現會更好。這項新的政策，與我們無限制的休假制度相結合，使員工能夠在生活遇到變化時獲得支持，然后更加專注地重新投入工作。

奈飛清楚地表明了它的期望——它希望每個員工都能夠有優異的表現。努力與否無關緊要；意圖好壞無關緊要；重要的是成績。在某種極端的情況下，那些相對來說沒那么努力，但是又能夠達到出色的業績的員工能夠因為他們所取得的成績而得到獎勵。

反之，那些工作十分努力，但是沒有取得很好的結果的員工會被要求離開公司。這并不意味著，他們會因為一次過失而被解雇，但是如果再次犯錯，他們就會被迫離開。

哈斯廷斯認為：員工的本領很重要，但是關鍵是對公司如何成功要有正確的判斷。哈斯廷斯常常問自己和公司的管理層——特別是在人才問題方面，為了促進增長，實現發展，公司需要做什么？

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2、奈飛文化特點二：跳出現有業務模式，展望未來

奈飛的企業文化中第二個鮮明的特點是，它能夠跳出現有的業務模式，展望未來。當它還竭盡全力要在DVD領域與百視達一決生死時，該公司就計劃在流媒體電影播放領域成為執牛耳者。

奈飛的管理人員被要求時不時地“捫心自問”，團隊的發展需要什么樣的技能。該公司格外努力地保證人員精良，以此應對當下和未來的挑戰。中心問題如下：

?今后六個月你的團隊要實現什么目標？

?你希望或想要看到什么樣的成績？

?那和你們團隊現在所做的有什么區別？

?為了達到這些目標需要什么條件？

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在回答了這些問題之后，每個團隊領導者必須負責解決團隊中的人才缺口。在很多情況下，這意味著為團隊引進一些具備必要技能的新員工。

奈飛相信，團隊領導者往往自欺欺人地認為他們能夠幫助那些缺少成功所需的技能和性格的人獲得提高。在某些人不再具備成功所需的技能時，奈飛要求管理人員能夠及時發現這些人。公司用被稱為“留人測試”的方法為員工的去留設置了高標準。至少每隔一年，管理人員就會被要求回答，如果團隊中的員工正考慮離開奈飛加盟其他公司，那么他們會竭盡全力留下哪些人？那些經理們不想全力留下的人就會被要求離職。

奈飛所重視的不僅僅是你過去曾為公司做出過什么貢獻，還有你能為公司的進一步發展做什么。公司只會向前看，絕不念舊。奈飛認為，沒有能力推動未來發展的員工不能僅憑過去的成績在未來占據一席之地。因為過往的業績而養著那些員工，這樣做不利于公司的業績。

奈飛的這種管理哲學同很多公司所采取的措施是大相徑庭的，在那些公司里，過去所取得的業績能夠保障員工未來在公司里占據一席之地。而在奈飛則大不相同。如果你不能為公司未來的發展做出貢獻，那么你可能要和你的工作告別了。

通常，管理人員會找借口逃避這些苦差事——辭退那些不適合公司未來需要的員工。原因有四：

第一，評估員工的能力可不是一個輕松的工作。真正表現不好的員工是顯而易見的，但是考慮到多種可能影響員工表現的因素（比如工作的難度、資源的多少、公司內其他團體的合作等），表現平平的員工就很難評估。

第二，大多數管理者對待團隊成員如同家人一般。辭退員工并不容易，而且對于很多領導者而言，這甚至是他們工作中最困難的一部分。

第三，多數的管理者希望避免因為員工被解職或降職而陷入法律方面的麻煩中。特別是在沒有白紙黑字的確切理由來解雇員工（或證明他們不適合公司未來的需要）時，更是如此。

最后，很多經理人認為，在他們的指導下，員工們能夠有更好的表現，即便前任已經有了失敗的經歷。他們認為自己與眾不同，有能力使那些表現不佳的人提升業績。

奈飛試圖通過采取不同的方式來克服這些障礙，這種方式可以用一種具有挑釁性的聲明所概括——“在奈飛，如果你表現得還不錯，就能夠得到不少遣散費”。

該公司認識到，要創建一個具有高人才密度的組織，就需要以一種高效的方式使無法達到標準的人離開。其中的挑戰在于，要以一種對員工、經理和公司三方傷害最小的方式，解雇這個不適合公司需要的員工。

為了讓被解雇者感到公平，也在最大程度上減輕管理者解雇員工時的痛苦，奈飛會拿出一筆慷慨的遣散費（剛入職不久的員工可以得到四個月工資的遣散費，這筆錢會隨著服務年限而增加）。為了避免被解雇的員工訴諸法律，公司會以盡可能優越的條件與他們分道揚鑣。