要建立一個偉大的良心企業，領導者要從一開始就有意地塑造公司的文化。

作者：[美]約翰·麥基、[美]拉金德拉·西索迪亞

來源：同心動力管理V視角（ID：topduty）

激發并造就更多良心企業將為所有人帶來一個更美好的世界。初創企業應該從一開始就在它們的DNA中牢牢地嵌入良心企業的信條，已經成熟的企業應該即刻踏上成為良心企業這個富有挑戰但充滿喜悅的旅程。

我們希望能夠創造一個新世界，這里沒有那么多企業毛毛蟲，但是有更多美麗的蝴蝶，每一只蝴蝶都在用自己的方式創造出獨特性、美麗和價值。本文中，我們就如何推動這樣的轉變提出了一些實際的建議。

創辦一家良心企業

良心企業依然要做生意，并且面臨著任何新企業所面臨的同樣艱巨的挑戰。創業從來不是件容易的事。大多數企業面臨三個挑戰：

第一個挑戰是資本不足；

第二個挑戰是每個新企業都必須向潛在客戶提出一個令人信服的價值主張；

第三個挑戰是必須發展出運作所必需的架構、流程、戰略和商業模式，并為利益相關者創造價值。

不同的是，良心企業會用不同的思維方式應對這些挑戰。

建立一個有意義的企業始于一個令人信服的愿景或夢想。有遠見的企業家很少考慮努力去滿足一個已知的需求。那些跳出盒子思考的創業家能夠帶來最大的進步，他們夢想這個世界可能是什么樣的，并創造一個企業來實現這個夢想。

僅有一個夢想是不夠的。創業家還要激勵他人參與他們的夢想。要做到這點，這個夢想必須要能夠真正吸引大家，真正體現出一個引發他人共鳴的目標。這就好像要把創業夢想植入到其他人的頭腦中，特別是投資者和潛在的團隊成員的頭腦中，從而引發全面的啟動。創業家的夢想會變成一個大家共同的夢想，它會變得越來越豐富，最終變成一個具體而有意義的企業。

公司的目標應該盡可能地簡單明了，這樣每個人都能很快掌握它。如果你不能用一句話來解釋你的公司目標，那么你可能自己就對它沒有很好的理解，也就別指望能讓別人理解它。

公司從一開始就必須考慮為未來的利益相關者創造價值。

首先從顧客開始。公司如何為他們創造價值，提高他們的生活質量。

接下來，考慮供應商和其他合作伙伴，找出那些具有相似價值體系并與公司目標有強烈共鳴的人。從一開始，公司就應該致力于建立長期的相互信任和相互依賴的關系。

要建立一個偉大的良心企業，領導者要從一開始就有意地塑造公司的文化。這種文化要充分反映、支持和撬動所有利益相關者的人性。不幸的是，很少有初創企業重視自己的文化。它們只是讓文化成為公司目標演變的自然成果、體現領導團隊意識的價值觀，而且可能只是一個意外的收獲。

谷歌從公司創辦開始就設計好了有覺悟的原則，這就是一個很好的例子。

從一開始谷歌就有明確的、令人信服的目標，并建立了有覺悟的利益相關者哲學。創始人創造了一個良好的工作場所，團隊成員聰明、得到充分授權、有創新精神、被照顧得很周到，而且有高度的客戶服務意識。他們清楚地知道自己想要吸引的投資者類型，在招股說明書中清晰地描述了商業理念。谷歌為社區利益相關者制定了一項非常好的慈善戰略，并在首次公開募股前就實施了該戰略，將該公司1%的股份預留給谷歌基金會，并承諾每年向基金會貢獻1%的利潤。

Twitter的聯合創始人之一比茲·斯通強調公司從一開始就應該考慮更廣泛的社會影響：“創業家應該意識到他們不需要等到有一大堆錢的時候才開始幫助需要幫助的人。事實上，你越早把公司和社會事業有機地協調起來，效果就越好。”他給創業家提供了如下的建議：“把感情投入到工作中；把成功定義為熱愛工作，帶來積極的影響，并且賺錢；對人有同理心，將心比心，設身處地為別人著想。”

轉型成為良心企業

對于人和組織來說，最好的改變時機是沒有迫在眉睫的危機的時候，那時你有時間去做正確的事情。然而，這也是說服人們接受重大變革的最困難的時期。領導者需要創造一種緊迫感來改變文化中的惰性和自滿，激發團隊成員行動起來。

接下來是一些成為良心企業的要求。

1、領導層的真正承諾

成為一個真正的良心企業需要一個根本的理念調整。領導層必須對良心企業的原則在理性上、情感上和精神上產生共鳴。如果在第一次接觸到這些原則時沒有產生本能的，甚至是身體上的反應，那么可能這不是合適的時機，或者這個領導團隊并不是合適的團隊，這個變化過程很可能要失敗。

一般來說，創業家創造一個新的良心企業比一個成型的企業轉型更容易。組織越大、歷史越久，這種轉型就越困難，因為既有的文化總是會抵制重大的變革。然而，這也是可以做到的。下面談到的寶路公司轉變的故事就是這樣的例子。

在2004年，全球領先的寵物食品品牌寶路公司（瑪氏公司旗下的品牌）盡管在廣告和促銷上投入了1.78億美元，但是業績還是一塌糊涂。市場份額在喪失，利潤空間在縮窄，與零售商關系很緊張，顧客忠誠度低下，產品同質化，這一切意味著品牌正處于艱難時刻，而且可能走向滅亡。

經過多次的反省之后，寶路公司意識到，公司做生意的方式真的就只是“把濕的食品放進罐頭和把干的食品放入袋子然后就賺錢”。公司團隊看到自己的品牌無精打采的樣子，開始思考這些問題：“我們的目標是什么？為什么我們要做現在做的事？”

在2005年，通過與李岱艾廣告公司（TBWA/Chiat/Day）合作，寶路公司接受了成為“狗狗熱愛的公司”的創意。這個創意表現出了寶路的新目標，淋漓盡致地體現在“我們為狗狗服務”的宣言中，并且創造了一個恰如其分的廣告主題——愛狗信條：

· 我們為狗狗服務。有些人是為了鯨魚，有些人是為了樹木。

· 我們為狗狗服務。無論大小，無論是看門狗還是馬戲狗，無論是純種狗還是野狗。

· 我們帶它們散步、奔跑和嬉鬧，看它們挖土、撓腮、喘息、取物。

· 我們支持專門的狗狗公園、狗狗門和狗狗的節日。

· 如果有狗狗的國際假日，那天所有的狗狗都被普遍認可，為了狗狗對我們生活做出的高質量貢獻，我們也會這樣做的。

· 因為我們為狗狗服務。讓狗狗來定規則。

這個宣言成為大膽的新廣告攻勢的核心。寶路公司從產品廣告轉向基于理念的廣告，花費較少，但影響更大。

重要的是，寶路始終秉承這一理念，把狗狗的福利放在每一項商業活動的重要位置。公司甚至成立了一個基金會來支持領養狗。

新方法開始慢慢扎根，在幾年內，寶路公司在品牌健康度和財務上，都獲得了巨大的成功，團隊的士氣和參與程度因此飆升。這家公司在2009年創造了歷史上的最佳業績，由于公司對狗狗的愛護，受到愛狗人士持續不斷的追捧！

這個全新而崇高的目標讓這項核心業務重振雄風，并讓公司能夠擴展到一些相關領域，如狗狗牙科、狗狗保健、狗狗商店。缺乏目標和愿景，對這家公司來說已經成為一個遙遠而可怕的回憶。寶路現在占據了情感和理念的高地，其他狗糧品牌的競爭者面臨極大的挑戰。

一些企業領導者被良心企業的概念所吸引，主要是因為良心企業所取得的長期卓越的財務結果。如果這是良心企業與他們產生共鳴的唯一方面，那么他們是不可能成功地實踐這一理念的。

領導團隊對成為良心企業的承諾必須真實并可持續。團隊成員必須在變革中身體力行，成為良心領導者，因為組織中的每個人都會向他們看齊，看他們是否真的言出必行。

2、探索目標

審計結束后，公司需要思考更高的目標。

是否有明確定義而且可以被真正感知的目標？

這個目標與今天的世界相關嗎？是世界真正需要的嗎？

對所有利益相關者都有啟發嗎？

我們推薦進行一次探索目標的活動，其目的是幫助公司發現或重新發現自己的崇高目標。

3、培養利益相關者思維模式

接下來，領導團隊要學習如何用不同的方式思考利益相關者問題，如何與他們進行有效的溝通。公司必須培養出更高層次的利益相關者同理心，以及利益相關者智能，包括更好地了解和預見利益相關者所需、所想的能力，這甚至要在利益相關者意識到之前就能夠預見到。這也意味著理解行動背后的動機與理解行動本身一樣重要。

例如，在以利潤為中心的公司中，顧客滿意僅僅是達到利潤最大化目標的一種手段。

在良心企業中，客戶滿意度本身就是一個目標，這要比以利潤為中心的企業做出更大的承諾、投入更大的熱情和同理心。同樣，與團隊成員、供應商和所有其他利益相關者一樣，必須從索取和利用的思維方式轉變為價值創造和服務的思維方式。換句話說，真正的關愛必須滲透到組織與所有利益相關者的關系中。

4、改變文化

每個組織都有一種文化，每種文化都有一種抵抗劇烈變化的免疫系統。因此，成為一個良心企業最大的挑戰往往是改變文化。如果領導層提出了一個有說服力的目標，并對利益相關者做出了真實的承諾，但公司的文化對這些原則漠不關心或心存敵意，轉型的努力注定要失敗。

對良心企業的審計，其內容包括公司的文化與TACTILE原則所要求的素質的吻合程度：

信任（Trust）、責任（Accountability）、關愛（Caring）、透明（Transparency）、正直（Integrity）、忠誠（Loyalty）、平等（Egalitarianism）。

公司也必須意識到現有文化的某些方面特別有害，或者與良心企業的文化背道而馳。巴雷特價值中心（The Barrett Values Centre, www.valuescentre.com）開發了一個簡單而有力的方法，從七個意識層次來評價文化價值。這個工具與良心企業特別契合。

公司的所有流程、結構和戰略都需要進行檢查，以評估這是不是一種符合良心企業的方式。與這個原則不一致的需要修改。真正要做到的確很不容易。任何已經成型的公司都具有文化的完整性，對于這些改變會產生抗拒。

公司如果困在它們的模式中走不出來，可能需要更激進的手術。有必要的話可能需要把那些最有敵意的人調離，特別是那些擔任高層領導角色的人。否則，變革工作可能不會成功。

良心企業典范——重塑HCL

印度的HCL公司的變革可能是最引人注目的大公司變革之一。

該公司為許多世界級大公司提供信息技術咨詢服務和解決方案，是該領域領先的供應商。這項變革促進者是HCL的首席執行官溫尼特·納亞爾（Vineet Nayar），這是一位在領導和管理方面有許多激進思想的領導者。納亞爾當時接管了一個看起來很健康的公司。

但是有覺悟的領導者只會把現實作為真實的存在，而不是理想的存在。納亞爾看到了別人沒有看到的而且也都不愿意承認的事實——HCL公司正在走向困境。

為說服同事們公司需要改變，納亞爾意識到他必須創造一個對現狀不滿的狀態。正如他所描述的，所有的變化都包括從A點（公司的現在）到B點（公司的未來）。為了讓變革之旅成功，公司的關鍵團隊要對A點感到非常不愉快，并且真正因到達B點而振奮，達到B點應該是一個積極的，甚至是有點浪漫的對未來的愿景。

大多數開展轉型活動的公司只關注B點，只花很少的時間來審視當前的現實。但是當不知道出發點的時候，你不可能畫出一個有意義的路線圖。納亞爾完成了這個任務，他把自己的方法稱為“鏡子，墻上的鏡子”。他讓公司的領導團隊睜大眼睛，一眼不眨地看清楚公司所處的位置和狀態，不僅只是考慮收入方面的增長，也要考慮其他重要因素，如員工的敬業度和客戶的認可度。團隊后來發現，自己看到的東西并不那么漂亮。

雖然公司還能夠盈利，而且銷售在增長，但公司正在失去市場份額。顧客僅僅是被滿足了需求，但并不滿意。而且員工并沒有把公司作為一個特別的工作場所。與大多數競爭對手一樣，他們從事的是一個以知識為基礎的生意，其團隊成員幾乎都是訓練有素的專業人員，但是依然采用傳統的管理方法。領導層很快就明白了公司面臨的挑戰的嚴重性。

納亞爾根據員工對于轉變計劃的態度，將他們分成三大類：改革派（約20%）、騎墻派（約60%）和無所謂派（約20%）。他認為，如果能授權和激勵改革派，騎墻派將很快會加入他們的行列，而那些無所謂的人會逐漸變得無關緊要。

公司需要改變的想法在公司內部得到廣泛的接受，以及員工對于令人信服的未來愿景的熱情被調動起來之后，納亞爾開始實施一個簡單而激進的想法：反向問責。

在像HCL這樣的公司中，大多數團隊成員都是負責為客戶產出高影響、創造性工作的專業人員。他們為公司創造了大部分價值。納亞爾把這些團隊成員作為“價值區”的一部分。在大多數公司，這樣的團隊成員花了很多時間在無謂的會議和文字工作上。

正如納亞爾所說：“管理不在價值區或附近，有時反而會阻礙創造價值。我們浪費了那些在價值區的人的寶貴時間和精力，要求他們沒完沒了地向我們介紹不相干的事情，報告那些他們曾經做過或沒有做過的事情。”納亞爾提出的解決方案是：不要讓處在價值區的團隊成員對經理負責，而是讓經理對他們負責，經理必須確保團隊成員擁有他們所需的一切，使他們能夠把作用發揮到極致，而不必浪費時間在不產生價值的活動中。

組織跟個人一樣，都是自我學習和自我修復的實體。轉型并不總需要劇烈的、持續的、艱苦的、細致入微的管理，一些簡單但深刻的變化可能就可以實現轉型。

●完全的透明：HCL創建了一個系統，任何團隊成員都可以隨時向領導小組問任何問題。所有問題和答復都張貼在公司內網上。這使人們高度認識到公司面臨的挑戰和機遇，并有助于提高透明度和信任。

●開啟360度反饋：任何人都可以自由地向公司的其他人提供反饋。這使得公司能夠衡量一個人的影響力和價值創造的程度是否超出了他的直屬上司，從而有助于找到更好的晉升對象，讓他們擔任更重要的角色。

●重塑首席執行官的角色：納亞爾在內網中開了一個板塊，叫作“我的問題”，他在那里貼出他面臨的戰略挑戰，讓所有團隊成員閱讀并回答。這使他能夠對這些問題進行大量的新思考，并鼓勵更多的人從更廣泛的角度和戰略的高度思考業務。

每一個相對簡單的變化都會引發一系列其他的變化。HCL公司的轉型始于2005年，當時的營收是7.62億美元。從任何角度來看，公司轉型都非常成功，到2011年年底，盡管全球經濟都比較困難，但是公司收入仍然攀升至35.3億美元。

建立一個良心企業，無論是從頭做起還是中途轉型，都是一項具有挑戰性但卻非常值得做且非常有意義的事業。

但是良心企業不是一個轉瞬即逝的流行。與許多其他類型的變革不同，成為良心企業是順乎自然的，因為它符合所有利益相關者的本性。如果我們不這樣做，就會威脅到企業在未來的生存能力。