作者：[美]約翰·麥基、[美]拉金德拉·西索迪亞 來源：同心動力
管理在良心企業中的作用有限但至關重要：管理者必須創造、維持和強化外部條件，使得團隊成員主要靠內在動機所驅動。
作者：[美]約翰·麥基、[美]拉金德拉·西索迪亞
來源：同心動力管理V視角（ID：topduty ）
良心企業的有四個關鍵原則：
原則一：用目標讓工作變得更有意義；
原則二：為每一位利益相關者創造價值；
原則三：聘用愿意為企業和利益相關者服務的領導者；
原則四：保持企業文化與管理的一致性。
這四者形成了一個有機的整體，它們相互聯系并相互依存。所有的要素都需要相互協調并且相互支持。本文我們主要來講原則四，在有良知的文化中，如何采取有良知的管理方式與企業文化保持一致性。特別需要強調的是，情感和精神元素是體現有良知的文化的重要組成部分，因此需要一種特殊的管理方式，才能讓這些元素得到充分的表達和強化。
信任、真實、透明、關愛創造了條件，讓人們可以獲得創造性能量、激情和靈感。有良知的管理方式會努力創造一個良性循環，加強組織的實踐，以最有效的方式集中這些創造性的能量。分權再加上授權會促進創新。通過協作，這些創新能在整個組織中共享、改進和擴散，使其效果倍增，幫助企業成長、發展和繁榮。
良心企業很大程度上是自行組織、自我激勵和自我修復的組織。發展程度最高的組織主要都是靠自我管理。當然，這不會自動發生，它需要一種“智能設計”，來創建一個與有良知的組織文化和基本人性相一致的運營系統。
有良知的管理方式的四個要素
在有良知的文化中，傳統的管理方法會適得其反。
傳統的管理定義包括組織、計劃、控制和指揮資源的活動和職能，以實現組織的目標。這種方法假定管理者實施管理，而其他人做實際工作。傳統的看法是，在這種環境中的工人需要被控制，需要被管理者的外部激勵因素所激勵，也就是廣為人知的胡蘿卜加大棒政策。然而，這種想法已經越來越不合時宜，因為那一類工作變得越來越少了。
丹尼爾·平克在他的經典著作《驅動力》一書中指出，大量的研究表明，今天在絕大多數情況下，更有效的是內在動機，也可以大致理解為工作本身的樂趣。
平克為內在動機提煉出3個主要驅動力：
自主（指導我們自己生活的愿望）
專精（在一些重要技能上持續改進的愿望）
目的（為了比我們自己更大的事業而做事的愿望）
因此，管理在良心企業中的作用有限但至關重要：管理者必須創造、維持和強化外部條件，使得團隊成員主要被內在動機所驅動。
首先，這意味著要招聘到正確的人，即找到那些個人的熱情與公司目標一致的人。
其次，這意味著把人放到能夠充分發揮自己長處的合適位置，并給他們很大的自由操控的空間。
最后，這意味著創造機會讓人們茁壯成長，同時幫助組織以有效和高效的方式實現其目標。
道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）于1960年出版了《企業的人性面》一書，對管理思想做出了里程碑式的貢獻。
這本書質疑了在人員管理方面有效性的隱性和顯性假設。麥格雷戈把這些假設歸類為管理中經典的X理論和Y理論。X理論代表了“傳統的指導和控制觀點”，而Y理論是關于“個人和組織目標的整合”。就像Y理論一樣，有良知的管理方式承認有意義的工作和個人幸福之間存在關聯。這個理論建立在過去50年對于人以及工作性質認知的重大進步之上。
這里我們會集中討論有良知的管理方式的四個關鍵要素：分權、授權、創新和協作。
1、要素1：分權
一個運作順暢、集權的組織，其中每個團隊成員都有一個定義明確的工作，可以將其比作交響樂團。個別演奏者可能出類拔萃，但是再優秀也只能嚴格遵循整體設計，這就是交響樂。
但是，在當今的商業世界中，個人的創造力和創新必須結合共同的和諧感和有使命感的創造。一個分權及被授權的組織表演的不是交響樂，而是一種即興爵士樂。組織的共同的價值觀和崇高的目標扮演護欄的角色，確保結果仍然是優美的音樂，沒有雜音。
1.集體智慧無處不在
高效的組織會使用管理方法來挖掘集體智慧。為了培養更多的創意和創新，他們采用分權決策的方式。他們認識到，除非通過集權能夠獲得有壓倒性優勢的規模經濟，最好還是分權并鼓勵廣泛的實驗。換句話說，他們認為“百花齊放”是公司服務于利益相關者的最好方式。
把權力下放給與顧客互動頻繁，并對顧客需求有充分了解的團隊成員，還促進了組織在各層次的廣泛試驗。
例如，全食超市目前有329家分店，分為12個不同的地理區域。每個門店包括10個左右的自我管理工作團隊。門店和地區通過共同的目標、核心價值觀以及全球支持辦公室的某些集中職能與整個公司聯系在一起。但是在操作層面上，公司是高度分權的，允許個體門店和團隊有很大的自主性去進行試驗，觀察什么有效、什么無效。由于在整個組織中進行了很多的創業試驗，新的想法不斷涌現。
只要在核心價值觀和組織的完整性上不做出妥協，我們相信盡可能地分權可以培養更多的創新。除非有真正令人信服的證據表明當上級做決策時組織會更好，我們遵循的關鍵原則是盡可能在一線做決策。
換句話說，我們對于分權有一種強烈的偏見。在全食超市，全球支持辦公室制定全球決策，區域團隊做出區域決策，門店做出門店決策，門店內的團隊做出適合于團隊的決策，每個團隊中的團隊成員做出適合他們自己的決策。
2.在分權和集權中尋求平衡
當然，當公司分權有道理的時候，必須克服權力下放的偏見，但必須注意，這種做法不會損害個人的自主意識，反而對維持組織的高水平內在激勵至關重要。
例如，在全食超市，在地區層面做自有品牌產品沒什么意義，這部分業務是總部集中控制的。這使我們能夠利用采購規模經濟，為客戶提供更具吸引力而且負擔得起的自有品牌產品。區域和門店可以自由嘗試經營新的品牌產品，他們也一直這么做。尤其是由于他們對本地食品的支持，使得本地渠道不斷冒出新的和創新的產品，最成功的那些產品最終會在整個公司推廣開來。
權力下放存在兩個潛在問題：
一個是我們有時會浪費時間去想已經眾所周知，只不過還未納入組織文化的想法；
另一個是許多試驗都不會成功，當允許進行大量的試驗時，必然會有許多失敗。
因此，分權的公司必須容忍系統中固有的一定程度的“浪費”或低效。
在工程師和官僚的頭腦中，他們總是認為做任何事情都有一個最好的方法，如果有潛在的問題，會令人沮喪而且不可接受。但是，在一個健康的組織體系中，這些問題只是暫時的，因為良心組織很快就會吸取教訓并停止做無用功。最終，成功會遠遠超過失敗，而且能夠持續不斷地創新并產生結果。
分權有時會導致對公司整體關注的缺失，存在僅從局部考慮問題的傾向。戈爾公司的首席執行官泰瑞·凱莉已經找到克服這些挑戰的方式：
“在戈爾公司，我們有很強大的事業部，”凱莉說，“醫療、面料……他們都在自己的小世界里——如果你不注意的話，他們只會關心自己的事業、生意和團隊，所以你得把這些制衡機制做到位，迫使事業部的領導者也肩負公司的責任，從公司角度進行決策。”
2、要素2：授權
沒有授權的分權是浪費時間。
授權意味著給人們權力去決定影響他們工作的方式。沒有授權，就不會有創新或創意，人們只會循規蹈矩或者只是例行公事。把權力下放，賦予人們自由選擇自己的最佳判斷以及試驗新的想法，這一點至關重要。
良心企業中的每一個團隊成員都是整個企業的縮影，被授權為企業的整體利益行事。企業相信自己的團隊成員會用明智和周到的行動，為企業的首要目標和利益相關者服務。
正如星巴克前北美區總裁霍華德·畢哈所說：“掃地的人應該選擇掃帚。我們需要擺脫真實的和想象中的規則束縛，鼓勵獨立思考。”尤其是在服務業中，授權人們去做滿足顧客需求的工作至關重要。當公司讓規則妨礙顧客的時候，是非常可怕的。但是對此漠不關心的團隊成員很容易用這些規則作為擋箭牌。
授權會鼓勵創意和創新，加速組織的發展。完全授權的組織具有巨大的競爭優勢，因為它們能夠從團隊成員身上挖掘出能量和敬業之源，這些是競爭對手無法做到的。
許多組織都會談論授權，但是因為害怕失去控制，大多數人害怕授權，都想隨時保持控制。指揮和控制會產生順從的員工，但很少釋放激情或者創造力，以實現組織的目標。
1.責任感
沒有責任感的授權會導致承諾破碎、顧客滿意度降低以及業績下滑。比爾·喬治在成為美敦力首席執行官后發現了這一點，他說：
我把文化看成兩件事：價值觀加規范。
當我加入公司時，美敦力有一個非常好的以價值觀為中心的文化，但沒有追求業績的文化。截止日期經常被錯過，本該用兩年時間的研發項目卻用了四年。員工不去履行自己的承諾，并且總是為此自圓其說。大家沒有責任和擔當的意識。這不健康，或者說不可持續。
我們必須制定一些更具挑戰性的規范性標準，這些標準對大家來說是很難對付的。我談到了對授權的問責。除此之外沒有別的方法。如果我們不能交出成績，每天都有人奄奄一息。
當我們要讓人們承擔責任，就有一些人不得不離開，也有些人因為跟不上被降級。我們說作為一個團隊一起工作，但是我們都必須把自己真正投入到那個團隊里。
我會告訴員工：“我穿上白大褂是來看流程的，你呢？”他們會說：“哦，我沒有時間做那件事。”我說：“嗯，你最好找時間來做這個事情。你不應該因為沒有時間而不做這件事。這是一個工作。每個人都必須參與。”
這就是建立文化的方式。
2.命運與共
在全食超市，我們強調命運與共的重要性。這意味著公司做得越好，顧客的感覺就會越好，團隊成員的表現就越好，投資者也就越好。
在許多公司里，有些團隊成員會養成一種理所當然的權利心態，他們只希望在全盛時期獲益，但希望免受困難時期的影響。在良心企業，情況并非如此。
有一個很好的例子是一家23歲的澳大利亞公司——無畏旅行公司（Intrepid Travel），這個公司每年為90個國家的10萬名游客提供“真實生活體驗”服務。無畏旅行公司為那些有“天真好奇心”的普通人提供冒險旅行。
創始人杰夫·曼徹斯特（Geoff Manchester）和達雷爾·韋德（Darrel Wade）說：“在這些不確定的日子里，我們走出去探索美好的世界變得更加重要。正是通過旅行，我們打破了偏見，建立了理解，創造了一個更美好的充滿愛的世界。”與一般的行業慣例不同，無畏旅行公司保證每個行程都能成行，即使只有一個旅行者。公司許多成員都是以前的顧客。
旅游行業對于外部沖擊的抵抗力很脆弱，無畏旅行公司也不例外，“9·11”恐怖襲擊，緊接著是禽流感、“非典”、巴厘的恐怖爆炸事件以及2008年全球金融危機，對公司的影響很大。
無畏旅行公司熬過了這些低迷時期，并且幸存下來。這增強了公司的韌性，創造了一種強有力的凝聚力文化，使所有利益相關者感受到命運與共。例如，在“非典”危機期間，70%的員工自愿減薪10%。
在2008年，無畏旅行公司經歷了全球金融危機，失去了占其業務15%的合同。為了生存，公司不得不降低管理費用。這次自愿減薪還不夠，公司別無選擇，只能讓9個人離開公司。
公司以有良知的方式處理這件事，給了他們6個星期的通知期并協助他們找工作，并且在那個階段為9個人中的7個人找到了新的工作。4個月后，當業務恢復時，離開的人中有兩位被邀請回到公司擔任不同的職位，那些自愿減薪的員工的薪水后來也補發了，并且還算上了利息。
3、要素3：創新
企業最大的、長期的、可持續的競爭優勢是能夠有更強的創新能力，比競爭對手的效率更高，或者為顧客創造更大價值。公司做的每一件事都可以被研究和復制。但是不斷創新并且在公司系統中迅速擴散這些創新的組織會有顯著的長期競爭優勢。在競爭對手在某個領域趕上來之前，這樣的企業又在其他的領域繼續奠定了領先優勢。
全食超市最大的競爭優勢是，在一個并不特別創新的行業里，是一個充滿創新和創造性的公司。全食超市不斷努力提高生產力和效率，過去30年以來，我們的競爭戰略是通過創新來區別于競爭對手。
在大多數公司，創新的責任和機會集中在少數指定創新者身上，比如研發團隊，其他人被認為只要執行命令就行了。
任何一個依賴頂尖天才和外部顧問的組織，不管他們有多優秀，與那些充分利用公司所有智力資本并將知識去中心化的公司相比，都會處于競爭劣勢。能夠發掘所有人的創造性的組織將在21世紀占據主導地位。
想象一下，如果公司里的每一個人都能夠成為創造者和創新者，會產生什么樣的影響？團隊成員應該被賦能、被授權并去接受挑戰，以釋放他們創業般的能量，激發他們的創造力，讓他們幫助改善團隊、門店和整個公司。這就是全食超市的秘密，一言以蔽之：我們已經找到一種方法，通過給團隊成員授權，創造出一個基于愛和關懷并充滿樂趣的工作場所，在那里，人們不會感到害怕，彼此的協作是常態。這會釋放出更多的創意和創新，使公司得到改善并且迅速發展。
良心企業會在創業精神與穩定和控制精神（我稱之為“科層管理制度”）之間找到動態的平衡。隨著公司的成功和壯大，每一家公司都必須建立一定的科層管理制度，為組織帶來必要的控制、秩序和穩定性。問題是科層管理制度往往會削弱公司的創業精神。官僚做派的人，不管是為政府還是為公司工作，都很少會有創新。他們往往會創建僵硬的制度和規則，其實這是在扼殺創意和創新。
全食超市即使已經成長為一個擁有超過110億美元銷售額和6.7萬名團隊成員的大公司，我們還是一直努力保持我們的創業精神。我們一直在努力確保科層管理制度不會壓倒定義公司的創業精神。為此，我們已經制定了幾種策略。例如，我們的文化認可、慶祝和獎勵體現創業精神的行為。我們鼓勵內部創業家，認可他們，為他們提供機會去實現他們的想法，獎勵他們的成功，并且永遠不會因為他們的失敗而懲罰他們。
4、要素4：協作
如果方法得當，權力下放和授權通常會帶來大量的創新和創造力。但是，沒有協作的創新帶來的價值有限。協作文化能使成功的想法和創新在整個組織中迅速得到共享和推廣。幾乎每家公司都有很多優秀的東西，但是通常只留在那些孤立的口袋里。
協作文化也是一種不斷學習和改進的文化。最好的想法不會爛在藤上，它們會在整個組織中被認可、研究、模仿、擴散和增強。
全食超市門店的品酒室和酒吧的迅速擴散就是一個很好的例子。
雖然一些門店在自己的各種熟食區銷售啤酒和葡萄酒，但沒有為出售啤酒和葡萄酒開辟專門的空間。
起初，在超市里開個酒吧似乎不是一個非常好的主意，人們往往認為酒吧是餐館的一部分，或者是當地社區中的一個獨立場所。
然而，2010年在位于加利福尼亞北部地區圣羅莎的一家全食門店準備嘗試開一間酒吧。他們把酒吧設在啤酒和葡萄酒部的中間，并建立了一個部分封閉的區域，稱為“品酒室”。
酒吧提供16種現釀啤酒，以及門店出售的任何啤酒或葡萄酒。顧客非常喜歡。
這個新的門店從開業那天就獲得了巨大的成功，銷售非常強勁，利潤也很高。
事實證明，顧客將全食超市視為他們喜歡在外面閑逛的“第三空間”，如他們看待星巴克一樣，前兩個空間是家庭和辦公室。
一個酒吧加強了全食門店的第三空間的感覺，增強了對顧客的吸引力。
這個成功的創新想法在全食超市被迅速研究、復制并進一步改進。
酒吧的照片、計劃要點和財務結果幾乎在一夜之間就共享到整個公司。
在短短幾個月內，其他地區就開設了自己的品酒室，并對原有的做法進行了創新和改進。
在不到兩年的時間里，整個全食開設了超過75個品酒室和不同種類的專用酒吧，而這些做法背后都沒有來自總部的任何指令。
作為學習型組織的良心企業
當分權、授權、創新、協作都集成到一個管理系統，這也利用了規模優勢的機會，結果就是帶來了一個創新的、靈活的、有愛心和有強大競爭力的企業。
分權結合授權帶來實驗和創新，這些屬性再加上協作，創建了一個學習型組織。當這些要素共同發揮作用時，個人和組織都能夠學習和成長。持續的成長不僅僅廣為接受，而且備受期待，并得到大力支持。這是一個關于個人幸福和事業成功的強大公式。埃里克·霍弗（Eric Hoffer）的名句強調了不斷的成長與學習的重要性：“在變革的時代，保持學習的人會坐擁這個世界，而有學問的人發現自己裝扮得很漂亮，但是他們所面對的是不再存在的世界。”
一個良心企業有一種自組織的、有生命的系統，這個系統能夠學習、成長、進化、自行組織，甚至自我實現。如果在工作場所的權力下放、授權、協作、關愛和照顧到了一個合適程度，將能使組織更快地適應變化、推動創新并快速發展，同時獲得強大的、可持續的競爭優勢。
開創性的管理思想家加里·哈默爾描述了當今世界對管理的新要求：
“不要問員工如何更好地為他們所屬的組織服務，而要問‘我們如何建立一個值得員工把自己的非凡才能帶來的組織’，坦率地說，當今任何一位管理者最重要的任務是創造一個能激發非凡貢獻的工作環境，并且能夠與員工奔涌的激情、想象力和主動性相得益彰。”
有良知的管理者會行使最少的控制權。他們的作用不是控制其他人，而是創造更多自我管理的條件。
