公司應該投入大量的時間和精力，去確保他們雇用的是與組織契合的人，也就是那些相信企業的目標，并對企業的價值觀和文化有共鳴的人。

作者：[美]約翰·麥基、[美]拉金德拉·西索迪亞；

來源：同心動力管理V視角（ID：topduty ）

有可能基于關愛和信任、而不是恐懼和壓力建立一家公司嗎？

這是全食超市的創始團隊在創業早期經常問的問題。當時，我們研究了我們所知道的公司，發現在許多公司中，團隊成員之間存在著巨大的恐懼和壓力。我們認識的人當中幾乎沒有人期待去上班。

今天，關于工作有一個相當令人沮喪的事實：全世界星期一早晨的心臟病發作率急劇上升！可悲的現實是，因為工作讓人精疲力竭，許多人討厭自己的工作。工作場所就好像是一個壓力鍋，工作條件往往很差，團隊成員不被當人看，同事視彼此為競爭對手和威脅。

一定要這樣嗎？工作必須是苦役嗎？大多數人對工作不滿意并不意味著工作不重要，或者說工作不能帶來幸福。事實上，工作是許多人生活的中心。正如弗洛伊德所說，“愛和工作是我們人性的基石”。

工作不僅為了薪水

還需要意義感與幸福感

在21世紀，大多數人，特別是那些受過良好教育并且相對富裕的人，想去工作不僅僅是為了得到薪水。他們渴望那些讓人充滿活力、令人愉快的工作。他們在尋找工作中的意義，希望自己的工作能帶來一些改變，使世界變得更美好。他們在尋找朋友，尋找學習和成長的機會，并從中找到樂趣。

前幾年，蓋洛普公司在155個國家進行了人類幸福感的研究，所做的世界民意調查顯示，幸福的首要決定因素是一份好工作，即一份有意義并且是和所在乎的一群人共同完成的工作。

蓋洛普的董事長兼首席執行官吉姆·克利夫頓（Jim Clifton）寫道：

“全世界的人都想要的是一份好的工作。這是蓋洛普有史以來最重大的發現之一……人類曾經渴望愛情、金錢、食物、住房、安全、和平、自由，這些比什么都重要。過去的30年改變了我們。現在人們都想有一份好的工作，希望自己的孩子有一份好的工作。”

工作不一定是冷酷和枯燥乏味的。有效的工作和找到樂趣并不是非此即彼的對立面。我們在工作中應該能夠找到意義和目標，也能找到朋友和快樂。我們可以在工作中專心致志，并因此找到樂趣。一個有趣的工作環境實際上是激發創造力和打造創新文化的關鍵之一。

工作，職業，使命感

工作可以分為三個層次：工作、職業和使命感。

如果只是一份工作，那就是一種純粹的交易。更加雄心勃勃的人把工作當作一份事業，因為工作給他們提供了機會，承擔更大的責任并獲得更高的回報，他們所做的一切就是確保自己比保持這個職位的最低要求高一點點，同時在公司的層級架構中能夠游刃有余地爬升。

工作除了薪水之外，還能帶給人價值感和滿足感。這就是團隊成員和企業家努力奮斗的終極目標：讓盡可能多的人對自己參與的工作有使命感。

全食超市的聯席首席執行官沃爾特·羅布這樣描述公司和團隊成員在價值觀方面協調一致的重要性：

“我總是問新的團隊成員如何以及為何選擇來全食工作。此后是成千上萬的個別談話，我可以告訴你，除了我們是一個好公司的聲譽之外，最重要的原因是，公司與團隊成員的個人價值觀保持一致，他們真正感受到這是一個可以給他們帶來改變的地方。這就是體現企業使命的語言。”

管理思想家加里·哈默爾（Gray Hamel）認為團隊成員的參與感是建立競爭優勢的關鍵：

“顧客每天早上醒來就會問，‘有什么新東西，有什么不同的發現，有什么了不起的事情？’在這樣的一個世界里，企業的成功取決于是否有能力在各級員工中激發出主動性、想象力和高昂的熱情。這些事情發生的唯一前提是所有人都能把自己的內心和靈魂跟工作、企業以及企業的使命緊密聯系在一起。”

內在動機與外在動機

丹尼爾·平克（Daniel Pink）在他的經典著作《驅動力（經典版）》中，回顧了過去40年對人類動機的研究，結論是大部分公司都忽略了有清楚科學證據支撐的做法。它們繼續嚴重依賴外在的激勵因素——以眾所周知的胡蘿卜加大棒為標志，廣泛使用獎勵和威脅。但是，外在動機只有當工作缺乏內在的意義、缺乏潛力讓人發揮創造性并且獲得滿足的時候才會有效，例如裝配流水線。

當團隊成員發現自己的工作具有內在意義并且樂在其中時，就會在工作中充滿干勁。為了充分發揮這些潛力，企業首先必須雇用正確的人去做正確的工作。這就意味著企業必須聘用那些有才華、有能力，同時個人也致力于企業的使命和自己的本職工作的人才。

企業還必須重新設計工作以使它更有意義。這意味著增加了人們在特定領域內發展和掌握知識的機會。最后，企業必須給人授權，使其擁有自主權。自主、專精、目的，這三個要素共同引發了高水平的內在動機，這就是創造力、參與度、績效和滿意度的關鍵。

招聘，雇用相信企業目標的員工

良心企業非常在意最初的招聘。現在要糾正招聘錯誤要比過去難得多，所以公司應該投入大量的時間和精力，以雇用與組織契合的人，即那些相信企業的目標，并對企業的價值觀和文化有共鳴的人。

在全食超市，每個招聘來的人都會被安排到一個特定的團隊中，試用期為30～90天。最后，在新員工轉正之前，需要獲得整個團隊2/3的人投票認可。這樣做的邏輯很簡單：任何人都可能愚弄一個團隊的領導者，但是要欺騙整個團隊很困難。處于試用期的成員如果態度不好，或者工作習慣不好，或者和全食超市的文化不匹配，就不會被選到全職團隊中。當這種情況發生的時候，他們必須嘗試加入新的團隊（再次開始新的試用期），或者離開公司。

在一個良心企業中，團隊成員一經錄用，往往會選擇留下來。

正如基普·廷德爾所說：

“容器商店集團讓我最驕傲的事情是員工加入公司后很少離開。在一個流動率超過100%的行業，我們的團隊成員每年的流動率少于10%”。

在全食超市，全職團隊成員（占員工總數的75%以上）自愿離職率每年也少于10%。因為團隊成員會在公司工作很長一段時間，良心企業會投資培訓他們。

杰克·韋爾奇在通用電氣公司長期擔任首席執行官直至2001年退休，他領導通用電氣獲得了財務上的成功，讓基于恐懼的雇用方式在過去20年里廣為人知。通用電氣在其團隊成員的評級體系中，每年都要解雇業績最差的10%的員工（安然公司也有類似的政策）。

所有人都害怕成為業績最差的10%那部分，所以大家會很努力地工作以確保自己不會被解雇。但即使員工再努力工作，他們還是不能確定自己會不會成為那倒霉的10%。所有人都害怕成為最差的10%，于是開始把同事看作對手而不是隊友。

我們認為這樣的政策對工作場所的士氣非常有害，這是因為它制造了一種恐懼的氣氛，使人們互相對立。恐懼可以是一種有效的短期激勵機制：在遇到危機的情況下，它能在短時間內激發非凡的努力。但作為一個持續的政策，這是一場災難。為什么要創建武斷的10%的流失率目標？如果每個人都做得很好，那么每個人都應該留下來。

良心企業會把前員工也算作公司的支持者。有些公司都有為前員工組織聚會的計劃。在大多數公司，被解雇的人員對公司的態度非常惡劣。而在良心企業中通常不會出現這樣的情況。

小組協作，提升信任感、凝聚力和績效

許多良心企業把員工組成小組絕非巧合。在小組中工作會產生熟悉和信任感，并且自然而然地體現在團隊成員身上。人類在小群體和部落中進化了數十萬年。作為小組的一部分，他們的貢獻被認為有價值并且被重視，小組鼓勵大家發揮創造力并做出貢獻，這是非常充實的工作狀態。

一個精心設計的小組結構會讓本來處于休眠狀態的協同之源發揮出作用來，從而使整體大于局部之和。分享和協作的團隊文化不僅從根本上滿足了基本的人性，而且對在工作場所中創造卓越也至關重要，也更有趣。隨著時間的推移，最好的小組會產生身份認同感。

這種相互聯系的團隊結構一直延伸到公司最高管理層。小組在招聘、挑選產品、營銷甚至薪酬等方面自己做出決定。小組也背負利潤責任。全食超市大部分的激勵計劃是基于小組的，而不是個人的。例如，跟收益掛鉤的獎金是根據小組的表現決定的。

小組讓人們有安全感和歸屬感。來自個人的創造性想法在團隊中不斷涌現，并得到優化。尤其是在美國，總有一個神話是關于一個孤獨的天才提出了改變世界的絕妙想法。雖然這樣的情況偶爾會發生，但更常見的是，一個人提出一個想法，并與他的小組成員分享，大家為此興奮并加以改進。協作精神會讓一個想法得以發展和成熟。

很自然，人們既會合作，也會競爭。在全食超市，我們發現不同的自我管理團隊以友好的方式相互競爭是非常有效的。

例如，一家門店的生產小組會跟同一地理區域內的其他生產小組以及整個公司的其他生產小組比較生產效率和銷售的提升。如果被一個地區或整個公司認為是最好的生產團隊，這是一件大家引以為傲的事情。

這與杰克·韋爾奇的模式正好相反，在他的模式中，團隊成員之間的競爭是永無寧日的。在全食超市，大家作為團隊的一分子展開競爭并獲得獎勵，但沒有人必須從團隊中被砍掉。

全食超市的經驗表明，在這種小團隊組織結構中，信任、凝聚力和績效得到了優化。每個人都是團隊中至關重要的成員，團隊的成功有賴于團隊中每個人的巨大貢獻。沒有人是無形的，沒有人可以免費搭便車，因為這里的團隊會有效地自我管理。

薪酬制度，協調個人利益與整體利益

在任何工作場所，團隊成員都非常重視薪酬體系的運作方式。不管一個組織如何表達它的價值觀和目標，薪酬制度就是一種對這些目標和價值觀的“身體力行”。沒有什么比感知到薪酬體系中的不公平和暗箱操縱能更快地讓激勵因素瓦解了。

全食超市采取了一些相當有效的薪酬政策。也許最激進的辦法是保持全面的薪酬透明度，在公司工作的每個人都能知道其他人的報酬。這種透明度是全食文化的一個重要組成部分，它確保了薪酬制度是公平的。因為它是透明的，團隊成員可以反饋他們認為不公平的信息，給公司一個改變和發展的機會。

有些薪酬形式有助于加強團隊性質和凝聚力。全食超市采用一種“收益分享協議”的方式。當一個團隊的生產率提高時，團隊中的每個人都能分享獎金，獎金按個人工作時間長短的比例支付。

通過把個人利益和整體利益協調一致，從而使團隊成員從內部就緊密地團結在一起。根據全食的經驗，這類團隊的薪酬制度并不會削弱內在動機，因為作為成功的常勝團隊中的一員是有內在的回報的。

內部和外部公平

全食超市制定了一項政策，規定所有成員的現金報酬總額，包括獎金，上限不能超過所有團隊成員平均工資的19倍。在類似規模的上市公司中，這一比例，包括股權獎勵和其他激勵措施，可能高達四五百倍。

這樣做的第一個理由是，在制定薪酬的時候，全食會考慮內部公平（薪酬制度在內部感覺是公平的）和外部公平（任何特定職位的薪酬跟外部相比具有市場競爭力）。大多數公司在制定高管薪酬的時候主要考慮的是外部公平性。

如果外部公平不能跟內部公平相調和，它會產生一個在內部被認為是不公平的體制，這將是一個巨大的消極因素。在全食超市，工資上限政策已經存在大約25年（比例逐漸提高到目前的19：1的水平，以相對外部市場有合理的競爭力），而且薪酬方面的不足從未使公司失去任何一名想留住的高管。

第二個理由是，我們希望領導者更關心公司的目標和員工，而不是僅僅關心權力或個人財富。公司的高級管理人員得到了豐厚的薪酬，但以他們的能力，顯然可以掙到更多。

事實上，他們中的許多人經常收到薪酬相當豐厚的入職邀請。但全食的高管認為，與公司內的其他人相比，他們在全食超市的報酬是合理和公平的。雖然大多數人不會拒絕公司給他們更多（人性如此），但是用任何合理的標準判斷，他們都是富有的，可以過上他們想要的生活。

第三個理由是，這會吸引來有更高情商和心靈富足的人。在某種程度上，人們擁有的金錢足已使自己獲得一種財務上的安全感，過上舒適、新潮的生活，并且能夠滿足生活中的大部分追求。其實，能夠說出“我已經足夠了”是一種情感和精神成熟的標志。正所謂過猶不及，實際上，想要的太多其實是一種病。

平等的福利

大多數公司在福利方面都有一個鮮明的等級制度。

高管得到了很多普通員工無法享受的特殊津貼。他們有更吸引人的退休金計劃和更好的醫療保險，可以乘坐頭等艙或私人飛機，住更豪華的酒店，有稅務顧問，類似的福利不一而足。

在全食超市，從首席執行官到底層團隊成員的每個人都有同樣的福利。唯一的區別是根據在公司的服務時間長短而定，一個人在公司任職的時間越長，他的帶薪假期越長，公司對醫療保險費和公司資助的醫療報銷賬戶的分擔比例也就越大。一位為公司工作了幾年的出納員享有與公司的兩位首席執行官同樣的福利。

這種政策在公司宣布之后，作用非常強大，在整個組織內創造了同心同德的認同感。有時，我們不得不抵制某些高管因為自己在公司身處高位，就想得到比普通員工更好的福利。最終，這些領導者為了追求更好的待遇離開了公司，在任何情況下，我們都樂見他們另謀高就。這樣我們就可以用更多有能力的、與公司的文化更加協調的人填補這些空缺。在全食超市，這個問題是不容商榷的。

團隊成員的健康和保健

為團隊成員提供醫療保健已經成為一個真正的挑戰，尤其是在成本不斷上漲的美國。

這里有一個生動的統計數字：

1965年左右，美國人將可支配收入的16%用于食品，5%用于醫療保健；2010年，他們在醫療保健方面的花費是17%，食品方面是7%。

然而，良心企業在為員工提供健康保險方面從來不吝嗇。很多公司把健康保險計劃也擴展到了兼職團隊成員，只要此人每周的工作小時數超過某個門檻就可以享受。其中一個這樣做的公司就是喬氏超市。前任總裁道格·勞奇說：

“當員工來工作的時候，他們的憂慮、疾病、焦慮和悲傷都會跟著一起來，而這些東西顧客都能感受到。對我們來說，這是一個雙贏——公司為團隊成員的福利埋單，團隊成員是感恩的，而且更快樂；當他們更快樂，顧客會感受到那種快樂，也就更愿意多光顧你的店。”

大多數公司想到健康保險的時候，考慮更多的是相應的成本。

但是，健康保險不應該僅僅包含成本，它更能幫助人們過上健康、充滿活力、充實的生活。

全食超市創造了一種創新的健康保健和健身計劃，這對公司士氣產生了巨大的影響。作為一個自我保險的公司，我們在2011財年花了2億美元用于團隊成員的健康保健。我們一直在尋找更好的方法，既能夠為團隊成員提供很好的福利，同時也能控制成本。

全食的健康保險計劃是基于兩個彼此配合的項目：一個是為災難性需求支付的高免賠額醫療計劃，一個是個人健康賬戶（由公司提供醫療報銷賬戶或應對日常需要的健康儲蓄賬戶）。我們采取的是自我保險的方式，因此對醫療保健成本更謹慎。我們總是向團隊成員解釋，是公司本身，而不是外部保險公司，在支付他們的醫療賠付。

我們知道，當團隊成員身體健康，他們就有更多的精力來工作，更好地為顧客服務，而且公司只需要花費更少的錢在他們的醫療保健上。因此，這對團隊成員、客戶、投資者和其他利益相關者來說都是共贏。

良心企業創造了充滿使命感的工作環境，鼓勵團隊成員學習和成長。它們理解建立充分授權而又高度協作的自我管理團隊的重要性。良心企業圍繞著內在的激勵因素如目標和關愛建立自己的組織，并且創造使團隊成員能夠自主實現茁壯成長的工作環境。這些福利是所有利益相關者共享的，包括投資者。