如何讓員工不僅僅因?yàn)楣べY、獎(jiǎng)金或者其他物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而受到激勵(lì)？如何建立一個(gè)讓團(tuán)隊(duì)有歸屬感的企業(yè)？

領(lǐng)導(dǎo)力不是“強(qiáng)迫”他人服從，而需要他人“自愿”追隨你。

追隨者的全心投入不是靠獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰能實(shí)現(xiàn)的，只有通過讓他們相信“全心全意為公司服務(wù)會(huì)改善他們的生活”才可以實(shí)現(xiàn)。

在一個(gè)組織機(jī)構(gòu)內(nèi)，你是團(tuán)隊(duì)的一分子，內(nèi)部肯定存在矛盾。作為團(tuán)隊(duì)一員，如果整個(gè)團(tuán)隊(duì)贏不了，你也好不到哪兒去。

你可能是一個(gè)會(huì)計(jì)、工程師、銷售員、經(jīng)理或者一個(gè)高管，不管你的職業(yè)、作用和優(yōu)勢(shì)是什么，不管你的個(gè)人目標(biāo)或者追求是什么，你都是團(tuán)隊(duì)一員，都要致力于整個(gè)組織機(jī)構(gòu)的目標(biāo)。你和同事要齊心協(xié)力以取得勝利。

傳統(tǒng)的命令加控制型領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，只要有合適的刺激，他們就能讓別人干活兒。

他們會(huì)問這樣的問題：“我怎么才能鼓勵(lì)下屬，讓他們既能實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，又能實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)呢？我要如何獎(jiǎng)懲才能把結(jié)果最優(yōu)化呢？我要怎么做才能既引起他們的欲望，又讓他們有所畏懼呢？”

這種經(jīng)理也許略知一二的是，他們無法買到被激勵(lì)的績(jī)效，也不能恐嚇出被激勵(lì)的績(jī)效。但是他們?nèi)匀幌嘈牛麄兛梢酝ㄟ^軟硬兼施來哄騙員工付出努力。

其實(shí)這樣做很可笑。想象一下，一個(gè)蟊賊拿著槍指著你，同時(shí)還命令你：“你得尊重我！你得支持我！你得做我的朋友！”

1、催人上進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，無論他們?cè)谝粋€(gè)機(jī)構(gòu)中處于哪個(gè)位置，都會(huì)這樣問自己：

我怎么做才能激勵(lì)我的團(tuán)隊(duì)、我的部門，讓他們齊心協(xié)力工作？

我怎么做才能鼓勵(lì)每一個(gè)員工都能為自己的個(gè)人表現(xiàn)完全負(fù)責(zé)，同時(shí)又會(huì)為了公司的總體目標(biāo)做出適當(dāng)犧牲？

我怎么做才能把競(jìng)爭(zhēng)和協(xié)作融合？

我怎么做才能激勵(lì)我的團(tuán)隊(duì)和我的部門完成偉大、持久和驚人的工作？

我怎么做才能超越操作層面，超越盈虧而達(dá)到一個(gè)更好更美的境地，讓我們所有的利益相關(guān)者不僅全力支持，而且全心熱愛呢？

我怎么做才能讓我自己的生活和我周圍人的生活變得真正有意義呢？

不幸的是，一般的管理技巧不能有效地解決這些問題，即使面對(duì)這些問題的是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

標(biāo)準(zhǔn)的管理工具不能幫助領(lǐng)導(dǎo)者防止組織出現(xiàn)獨(dú)立機(jī)制，更不能防止出現(xiàn)內(nèi)部矛盾，而這些問題都是致命的。事實(shí)上，這些工具阻礙了團(tuán)隊(duì)發(fā)展。

如果你期待成為一位催人上進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者，首先你必須理解領(lǐng)導(dǎo)力和正式的權(quán)威沒有任何關(guān)系，它完全和道德權(quán)威緊密相連。

人們的心和意是買不到也不能強(qiáng)迫的，只能給予那些值得信任的領(lǐng)導(dǎo)者。

這不僅適用于組織機(jī)構(gòu)，也適用于人類活動(dòng)的許多領(lǐng)域。

如父母領(lǐng)導(dǎo)力（parental leadership）—父親，作為管理者—我希望我的孩子在玩之前先把作業(yè)做完。

我的辦法是威脅他們，如果我看見他們?cè)谧鳂I(yè)沒做完之前玩手機(jī)，我就把他們的手機(jī)沒收。我同時(shí)還恩威并施，答應(yīng)他們?nèi)绻鐾炅俗鳂I(yè)，就可以吃冰激凌。

下面做個(gè)對(duì)比：作為一位父親—領(lǐng)導(dǎo)者，我不僅僅想讓我的孩子完成作業(yè)，更想讓他們自己主動(dòng)完成作業(yè)。

我想讓他們這么做是因?yàn)樗麄冏约合脒@么做，而并不是因?yàn)槲蚁胱屗麄冞@么做而且把結(jié)果強(qiáng)加給他們。

我想讓他們養(yǎng)成健康的習(xí)慣是因?yàn)槲覑鬯麄儯疫€因?yàn)槲抑雷月蓵?huì)改善他們的生活。

但是只有我知道還不夠，我必須幫助他們也知道這一點(diǎn)，而且讓他們深深地記住，以至以后從內(nèi)心就愿意這樣做，進(jìn)而能通過自己意志做出所需要的艱難決定。

作為一位父親—領(lǐng)導(dǎo)者，我必須根據(jù)一個(gè)更高的原則——愛，來整合自控和他控。

只有在讓我的孩子建立對(duì)我的信任，完全認(rèn)為我是站在他們一邊的時(shí)候，他們才會(huì)聽我的。

只有當(dāng)我的孩子把我當(dāng)成標(biāo)桿，經(jīng)歷了我所說教的內(nèi)容時(shí)，他們才會(huì)相信我。

作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，你肯定不愿意你的下屬只會(huì)做你安排他們做的事，因?yàn)槟阋膊恢浪麄儜?yīng)該做什么，才能最有效地幫助團(tuán)隊(duì)取得勝利。

而且，即使你確實(shí)想讓他們服從你，你同時(shí)還是想讓他們把富余的精力和努力用到取得勝利上。你希望他們?cè)谧鍪聲r(shí)有創(chuàng)意，有智慧，有熱情。

你想讓他們真正地發(fā)掘周圍可以看到的機(jī)會(huì)，并應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。

你想讓他們和其他所有人一樣把最好的一面交給組織。可是要讓他們表現(xiàn)出這些可不能靠強(qiáng)制力，而必須用熱情和愛去激勵(lì)他們。

要想激發(fā)出下屬發(fā)自內(nèi)心的投入，你需要跳出操作層面，跳出盈虧。

你需要抓住更好更美的東西——一種所有相關(guān)人員不僅會(huì)支持，而且會(huì)全心熱愛和擁抱的東西。你需要讓你的生活和周圍人的生活變得真正有意義。

要想成為一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，你必須理解，追尋成功其實(shí)是獲得成功的一條錯(cuò)誤道路，這聽起來有點(diǎn)兒自相矛盾。成功就像幸福一樣，不是直接追求來的。

越直接地追求幸福，你越不可能得到它。直接追求幸福可能會(huì)導(dǎo)致短期享樂的愉悅，但是它不會(huì)產(chǎn)生真正讓靈魂滿足的幸福感。

要想獲得成功，你必須過有意義、有目標(biāo)的生活，你必須追求意義、自我實(shí)現(xiàn)和自我超越。

不僅僅為了你自己，還為了和你共事的每一個(gè)人。一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)給出如下建議：

除了報(bào)酬和福利，我會(huì)給你提供機(jī)會(huì)，讓你的生活過得有意義。

我會(huì)給你提供平臺(tái)，讓你實(shí)現(xiàn)個(gè)人和社會(huì)價(jià)值。這個(gè)平臺(tái)不僅讓你在物質(zhì)上變得富有，還會(huì)讓你在情感上、思想上、精神上都變得很富有。

情感上富有，是因?yàn)槲覀儼涯愫臀覀冞B在一起；思想上富有，是因?yàn)槲覀冏鹬啬愕牟胖牵?/p>

精神上富有，是因?yàn)槲覀児餐瑓⑴c了一個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目讓我們超越小我，為了一個(gè)更大的目標(biāo)攜手并肩。

領(lǐng)導(dǎo)者還會(huì)建議：

作為交換，我希望看到你毫無保留的熱情。我要求你把所有的能量都用到我們這個(gè)偉大的項(xiàng)目中。

我要求你用事實(shí)證明我們的價(jià)值和我們的文化，同時(shí)讓其他人也行動(dòng)起來。

我要求你對(duì)待同事友好、熱情、團(tuán)結(jié)。我想讓你把個(gè)人目標(biāo)放到次一級(jí)的位置，和你的同事精誠合作，不遺余力地幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)取得勝利。

我要求你把你的心、意和靈魂都投入實(shí)現(xiàn)我們崇高的理想。

這個(gè)理想會(huì)讓我們活力四射，會(huì)讓你和整個(gè)組織的人一樣共同努力。

2、著眼兩個(gè)基本問題

如果你想成為一家成功、持久的組織機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者，我把下面這條信息送給你：能被充分利用的鼓舞源于對(duì)人性本身深刻的理解和熱愛。

這種鼓舞不是吹口仙氣讓人們感覺很美好，而是解決當(dāng)今企業(yè)和社會(huì)中最棘手的問題。它回答了那些極其棘手的問題：

我怎么能把一些有著個(gè)人利益的個(gè)體聯(lián)合起來去追求一個(gè)共同的目標(biāo)？

我怎么能讓一群實(shí)際上只關(guān)心自己的事情的人，為了追求一個(gè)共同的目標(biāo)而相互合作？

我怎么做才能讓他們盡他們最大的努力去實(shí)現(xiàn)他們的個(gè)人目標(biāo)，同時(shí)讓他們把自己的目標(biāo)放低，低于組織成功這個(gè)更大的目標(biāo)，這樣才會(huì)讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)取得勝利？

我怎么做才能激勵(lì)他們讓他們更投入？

我或者這個(gè)組織能給予他們什么才能滿足他們內(nèi)心深處的感情需要，才能讓他們更有使命感和責(zé)任感？

主要著眼兩個(gè)基本問題：為什么有些組織機(jī)構(gòu)會(huì)失敗？他們?cè)趺醋霾拍苴A？

1.為什么有些組織機(jī)構(gòu)會(huì)失敗

一個(gè)棘手的組織問題是如何讓關(guān)注自我利益的組織成員去追求一個(gè)共同目標(biāo)。我認(rèn)為通過經(jīng)濟(jì)刺激是不能做到這一點(diǎn)的。

如果這個(gè)組織以物質(zhì)刺激鼓勵(lì)優(yōu)秀和責(zé)任，那么它就會(huì)抑制團(tuán)結(jié)和合作；如果這個(gè)組織以物質(zhì)刺激鼓勵(lì)團(tuán)結(jié)和合作，那么它就會(huì)抑制優(yōu)秀和責(zé)任。

對(duì)責(zé)任的鼓勵(lì)會(huì)孕育出獨(dú)立機(jī)制，對(duì)合作的鼓勵(lì)會(huì)讓那些沒有全力付出和貢獻(xiàn)的搭便車者也受到獎(jiǎng)勵(lì)。

還有一個(gè)棘手的組織問題是如何在正確的時(shí)間把正確的信息傳遞給正確的人，同時(shí)還要以正確的形式，最后讓人們做出正確的決定。

通過正常的交流之所以不能做到這一點(diǎn)，是因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)于資源、代價(jià)、機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)都有自己的見解。

即使一個(gè)組織能夠說服它所有的成員不考慮自己的利益，而且為了集體的利益把他們知道的全部呈現(xiàn)出來，那種見解也會(huì)因太復(fù)雜、太松散，而沒有什么用。

讓決策制定者去比較那些選擇，然后做出決定，這樣的方式是不可行的。

這些問題都不可能真正被解決，但是它們可以被掌控。

事實(shí)上，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員都想努力做到這一點(diǎn)。但是，他們做得顯然都不夠好，一般都會(huì)半途而廢，沒有很好地使用領(lǐng)導(dǎo)力工具，事情很難有很大起色。

今天領(lǐng)導(dǎo)者面臨的情形看上去可能很讓人絕望，其實(shí)也沒有那么嚴(yán)重。

這不禁讓我想起一個(gè)笑話，說的是兩個(gè)徒步旅行的人，他倆正穿過一片森林，突然，一頭熊向他們沖過來，第一個(gè)人馬上脫下徒步鞋換上跑鞋，而第二個(gè)人沮喪地說：“你還費(fèi)那事干什么呢？你又跑不過熊。”第一個(gè)人回答：“我不用跑過熊，我只需要跑過你就行了。”

好消息是，要想贏得市場(chǎng)，你不必做到完美。你只需要比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)就行。我保證你面對(duì)的任何一位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都會(huì)被這些同樣不可解決的問題困擾。

所以，目標(biāo)不是解決這些問題，而是如何更有效地處理這些問題。常言說得好：

在一片盲人（物質(zhì)主義者）的地盤上，有一只眼的人（他可以看到人類存在的其他維度）就是國王。

2.一些組織和組織內(nèi)部的人是如何取得勝利

走100米不花時(shí)間是不可能的。完美地讓所有員工團(tuán)結(jié)一致地追求一個(gè)目標(biāo)，同時(shí)還要有效利用他們的局部知識(shí)也是不可能的。

贏得這場(chǎng)比賽需要在你的工具箱里放入一套新的工具，這套工具能讓你和你的組織走到別人走不到的地方。

要想成為一名出類拔萃的領(lǐng)導(dǎo)者，在處理激勵(lì)和信息這些基本問題方面，你應(yīng)該比現(xiàn)在大部分領(lǐng)導(dǎo)者做得更好。

出類拔萃的領(lǐng)導(dǎo)者依賴的是非物質(zhì)刺激的精神力量——員工的個(gè)人存在感、成就感和自尊感。當(dāng)然還有共享的倫理價(jià)值觀，以及對(duì)一個(gè)組織的歸屬感。

出類拔萃的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)邀請(qǐng)他的員工一起參與一項(xiàng)工程，讓他們的生活充滿意義和價(jià)值。

這項(xiàng)工程會(huì)承諾讓你在這個(gè)世界上留下印記，這就足以超越那些匆匆而過，沒有留下任何痕跡的人。那些非物質(zhì)的東西是杰出領(lǐng)導(dǎo)力的法寶。

這些非物質(zhì)的東西把兩種特性少有地結(jié)合在一起，而這兩種特性可以讓領(lǐng)導(dǎo)者用比金錢和額外津貼更好的方法化解組織困境。

3、倫理道德的東西都是無排他性的

這就意味著如果我們?cè)谕患覚C(jī)構(gòu)上班，我所享有的我們的崇高的目標(biāo)、倫理價(jià)值、親密團(tuán)體等都不會(huì)把任何你所享有的這些帶走（甚至它們還有可能增加）。

與此相對(duì)，舉個(gè)例子，一個(gè)獎(jiǎng)金池，把一部分獎(jiǎng)金分給了你，就意味著這筆錢跟我無關(guān)了。

物質(zhì)的東西總是受預(yù)算控制，而且由于其相對(duì)稀缺，于是總會(huì)容易引起對(duì)抗和競(jìng)爭(zhēng)。

然而倫理道德的東西是不受約束的，因?yàn)樗鼈兘⒃诠蚕淼奈幕?guī)約下，所以總是會(huì)創(chuàng)造出凝聚力。

從這個(gè)意義上講，它們就像被經(jīng)濟(jì)學(xué)家所稱的“公共產(chǎn)品”，比如國防、燈塔或者煙火。

4、與公共產(chǎn)品相對(duì)，倫理道德的東西是“排他性的”

這就意味著如果你不是機(jī)構(gòu)的一分子，既包括正式的一分子，也包括情感上的一分子，那么這些倫理道德的東西都是你難以獲得的。

與此相對(duì)，再舉個(gè)例子，比如每個(gè)人都依賴的國防或者互聯(lián)網(wǎng)。

排他性會(huì)創(chuàng)造出一種邊界感，讓那些目標(biāo)一致、倫理價(jià)值觀一致、思想一致的成員構(gòu)成一個(gè)社區(qū)。比起物質(zhì)利益，這種共享的目標(biāo)會(huì)讓組織成員以一種更好的方式凝聚起來。

在這個(gè)意義上，道義就如同經(jīng)濟(jì)學(xué)家所稱的“私人產(chǎn)品”一樣，也就像我們?cè)谑袌?chǎng)上買賣的商品一樣。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家把排他商品和非排他商品稱為“俱樂部商品”。這是因?yàn)橐坏┠愠蔀橐粋€(gè)“俱樂部”的成員，你就可以享受這些商品，而同時(shí)不會(huì)剝奪其他人也享受它們的機(jī)會(huì)。前提一定是你要加入這個(gè)俱樂部，才能享受這一切。

德行（moral good）可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)分員工是使命驅(qū)動(dòng)的（就像傳教一樣熱情高漲），還是金錢驅(qū)動(dòng)的（唯利是圖）。

你可以給員工提供合理比例的物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)，這樣你就能吸引不同團(tuán)隊(duì)有潛力的員工。

報(bào)酬通常總是“一攬子買賣”。它就像冰山一樣，工資和福利是可見的部分，但是它們占我們驅(qū)動(dòng)力的比例不足15%。

人們從事工作的85%以上的原因在于冰山表面以下的部分，包括尊重、關(guān)愛、正直、歸屬感、成就感、崇高的目標(biāo)和道德原則。

亞伯拉罕·馬斯洛把人類的需求劃分為若干等級(jí)。他曾經(jīng)說人們一旦滿足了基本的生存和安全需求，比如食物和住所，就會(huì)有更高的需求。

最高的需求是一種情感：想讓生活有意義；想成為有影響力的人；為了我們周圍的人和后人，努力讓世界變得更好。工作不只是工作。我們都想活著，都想去愛，都想給世界留下一些什么。

一個(gè)成功的組織機(jī)構(gòu)會(huì)讓人們的這三個(gè)愿望都得以實(shí)現(xiàn)，它就是幸福和熱情的源泉。