作者：王卓--同心動力咨詢經(jīng)理

來源：同心動力企業(yè)文化與管理（ID: topduty）

郭士納說，商海中似乎有一條不言而喻的公理：

小公司動作敏捷、有創(chuàng)業(yè)精神、反應迅速以及效率較高；而大公司則動作緩慢、官僚氣息濃厚、反應遲鈍以及缺乏效率。

如果把小公司比作螞蟻，那么大公司就是大象，按照上面的邏輯，大象是無法變成動作敏捷的，何況是跳舞？可是，沒有哪個小公司不想成長為大公司的，從成立之初起就希望通過不斷的努力，持續(xù)經(jīng)營壯大。但小公司的這些先天優(yōu)勢對于參與市場競爭十分有利，那么等它從螞蟻長成大象的時候，依然可以跳舞么？對于這個問題，郭士納給出了一個肯定的答案。在他的帶領(lǐng)下，IBM這只曾遭遇危機的“大象”，跳起了圓舞曲。

郭士納，畢業(yè)于哈佛大學商學院，在麥肯錫咨詢公司工作13年，成為麥肯錫有史以來最年輕的合伙人，隨后先后在美國運通公司和RJR納貝斯克煙草公司擔任執(zhí)行副總裁與CEO，這些經(jīng)歷讓他成為了一名非凡卓越的商業(yè)奇才。

1993年郭士納臨危受命，成為IBM董事長兼CEO，當時的IBM市場下滑、連年虧損，瀕臨倒閉，到2002年IBM已經(jīng)重新成為全球IT行業(yè)的領(lǐng)導者，公司連續(xù)保持盈利，股價增長了10倍，創(chuàng)造了一個“起死回生”的經(jīng)營奇跡。

郭士納在在IBM的管理和戰(zhàn)略決策歷程與經(jīng)歷，充分的展現(xiàn)了他的領(lǐng)導藝術(shù)，但讓IBM起死回生，不僅依靠的郭士納的經(jīng)驗和果敢的魄力和非凡的能力，還有他的領(lǐng)導藝術(shù)中所蘊藏著組織文化變革所帶來的力量。總體來說，郭士納對IBM的改造大致分為三個步驟。

1、從文化的視角了解IBM

沃森家族所創(chuàng)立的IBM在企業(yè)文化上提倡“精益求精，高品質(zhì)的服務(wù)客戶，尊重個人。”正是這一“基本信仰”讓IBM在幾十年中持續(xù)卓越發(fā)展，成為科技領(lǐng)域的航空母艦。

郭士納雖然不懂IT行業(yè)，但他憑借在麥肯錫學到的知識和豐富的管理經(jīng)驗，迅速找出IBM癥結(jié)所在，提出公司必須戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并以重塑IBM企業(yè)文化為起點，開啟了一系列大刀闊斧的變革，在短時間內(nèi)，效果顯著。

首先，他采取了以下方法迅速了解IBM：

1. 給全體員工的一封信。上任之初，用最直白的語言，讓IBM上下認識他的管理原則和風格，布置了近期工作清單，讓每位高管給出一份報告，快速從報告中洞察IBM問題所在。

2. 盡可能多的和每一位高管會面。通過面談，了解每個人目前所面臨的困境，棘手的問題，同時，了解他們每個人的工作能力，對于其工作勝任度做一個初步了解和評估。

3. 去IBM各分支機構(gòu)考察。通過考察，直接了解各區(qū)域、各地的管理經(jīng)營模式，管理思想和存在的問題。

郭士納斷定IBM要想重新取得行業(yè)領(lǐng)導地位，必須轉(zhuǎn)型發(fā)展。于是，他在上任的第一次新聞發(fā)布會上對外宣布IBM“將以客戶服務(wù)為導向，實施公司的優(yōu)先性戰(zhàn)略”，提出要重新贏得客戶的信任，強調(diào)要做出更多努力完成客戶的期盼，縮短產(chǎn)品周期，加快產(chǎn)品交付速度以及提高服務(wù)質(zhì)量。并給予研發(fā)技術(shù)人員更多的自主性，讓他們能夠更好去創(chuàng)造產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，培養(yǎng)必要的技能來滿足客戶的需求。

此外，郭士納開始著手改造IBM企業(yè)文化，他悉心研究了許多優(yōu)秀組織的企業(yè)文化，并把成功經(jīng)驗應用在他對IBM的領(lǐng)導與變革中。

在他眼中，IBM的公司文化更顯著體現(xiàn)在喜歡公開的慶功儀式，著裝規(guī)范，正直感和責任感在IBM所占的統(tǒng)治地位，這是在其他企業(yè)是所見不到的，員工很忠誠于公司，也忠誠于公司的行為。

創(chuàng)始人沃森將他的價值觀總結(jié)為“基本信仰”：精益求精；高品質(zhì)的客戶服務(wù)；尊重個人。并將這些信仰制度化，從薪資待遇和福利制度、管理制度以及培訓教育、營銷等各方面體現(xiàn)出來。也正是這種文化，使IBM在很長一段時間內(nèi)取得成功。

但是郭士納發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)的這種客戶為導向的文化快消失殆盡了，現(xiàn)實卻是有人將IBM的文化描述為：沒有一個人會說“是”，而人人卻都會說“不”的公司文化。他急需要做的事情就是讓這種狀況盡快發(fā)生轉(zhuǎn)變。

2、制定新文化

郭士納認為，成功的組織機構(gòu)幾乎總會建立這樣一種文化氛圍，即該組織文化能夠強化使組織更強大的那些因素的作用。當環(huán)境變化時，組織文化將很難發(fā)生變化。實際上，這個時候，組織文化就會成為組織轉(zhuǎn)型和改變自己的適應能力的巨大障礙。

“基本信仰”是沃森時代的產(chǎn)物，一些十分合理的原則在郭士納看來已經(jīng)演化成了一些根本無法理解的東西，當下，IBM更需要有遠見和洞察力的東西。郭士納運用他的戰(zhàn)略思維，制定出了IBM新文化8原則。事實證明，這些新文化在發(fā)布后的10年中發(fā)揮了巨大作用。

IBM新文化 8原則

1. 市場是我們的一切行動的原動力。

IBM必須將把為客戶服務(wù)放在首位，集中精力聚焦這一戰(zhàn)略，并擊敗競爭對手。公司的成功都是來自于對客戶服務(wù)的領(lǐng)域，而不是其他，改變舊觀念，必須摒棄過分重視研發(fā)，把技術(shù)復雜化，技術(shù)成果轉(zhuǎn)換率低的現(xiàn)狀。

2. 從本質(zhì)上說，我們是一家科技公司，一家追求高品質(zhì)的科技公司。

科技將一直是IBM最大的優(yōu)勢和核心競爭力。公司的工作重心是努力將行業(yè)領(lǐng)先的知識轉(zhuǎn)化為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，以盡可能的滿足客戶所有需求。公司所有部門都將會因為這項核心優(yōu)勢而獲益，這也是公司未來致力發(fā)展的目標和方向。

3. 我們最重要的成功標準，就是客戶滿意和實現(xiàn)股東價值。

這是衡量未來IBM是否獲得成功的重要標準。如果公司不能讓客戶滿意，那么就不會在任何一個領(lǐng)域獲得成功。

4. 我們是一家具有創(chuàng)新精神的公司，我們要盡量減少官僚習氣，并永遠關(guān)注生產(chǎn)力。

從現(xiàn)在起，必須改變舊的經(jīng)營方法，接受創(chuàng)新、敢于承擔風險，不斷追求成長。另外IBM必須采取果斷措施和有效工作來優(yōu)化和縮減開支。

5. 絕不要忽視我們的戰(zhàn)略性遠景規(guī)劃。

要想獲得事業(yè)的成功，必須有方向感和使命感，因為它永遠在提醒你哪些事才是最適合和最重要的。

6. 我們的思想和行動要有一種緊迫感。

減少不必要的戰(zhàn)略和規(guī)劃的開會及討論，這會延誤立即采取行動的戰(zhàn)機，在這個時代的IT行業(yè)中，速度比洞見更有用。

7. 杰出的和有獻身精神的員工將無所不能，特別是當他們團結(jié)在一起作為一個團隊開展工作時更是如此。

重視團隊合作精神，將關(guān)注點放在為客戶提供價值的團隊合作精神。

8. 我們將關(guān)注所有員工的需要以及我們的業(yè)務(wù)得以開展的所有的社區(qū)的需要。

IBM注重每位員工的個人發(fā)展資源和空間。

3、以文化變革引領(lǐng)公司變革

當然，僅僅制定新的企業(yè)文化，是無法達到變革的目的，那么如何將IBM新文化8項原則注入員工DNA呢？怎么樣做才能讓員工的思想、行為、思維發(fā)生變化呢？郭士納接下來的動作，值得每一個領(lǐng)導者借鑒和學習。

在新文化發(fā)布后，他運用豐富的經(jīng)驗，借助了一些強有力的杠桿來撬動IBM的管理改革，讓變革成真。

1. 讓高層管理團隊振作起來。通過召開全球高級管理會議，讓管理人員的關(guān)注點從彼此的利益沖突轉(zhuǎn)移到公司外部。宣告IBM將轉(zhuǎn)向以績效為基礎(chǔ)的公司文化，重新評估所有重要崗位的候選人，找出適合的人來擔任領(lǐng)導人，一起來實施這場變革。

2. 提出《行為變革要求》。從產(chǎn)品、服務(wù)、管理、行動等方面提出的具體要求，進一步明確了IBM新文化的實施原則和目標。

3. 成立“高級領(lǐng)導集團”（SLG）。為了加強關(guān)注領(lǐng)導和改革方面事務(wù)，每年召開一次公司發(fā)展戰(zhàn)略研討會議。這一集團的設(shè)立，為那些有心致力于為公司服務(wù)，堅持“原則”的員工開辟了通道，集團成員資格不再是建立在職稱或頭銜的基礎(chǔ)上，任何一個設(shè)計師，優(yōu)秀的市場營銷人員或者產(chǎn)品開發(fā)人員，都有機會可以和一個高級副總裁一樣，成為一個領(lǐng)導人。另外，集團成員不是終身制，有人數(shù)規(guī)模限制，每年進行一次優(yōu)勝劣汰的改選，通過這種方式充分調(diào)動了員工的進取心。

4. 激勵和提升新文化擁護者。郭士納將提升和獎勵擁護公司新文化的高層經(jīng)理作為首要任務(wù)，所有員工都希望成為“高級領(lǐng)導集團”成員，由此創(chuàng)建了一系列的共同標準，讓所有領(lǐng)導者和渴望成為領(lǐng)導者的人都擁有“IBM領(lǐng)導能力”和遵照這些共同的領(lǐng)導能力標準做事。通過這樣的方式和手段，讓員工意識到這才是他們在新IBM追求進步的正確方法。

5. 建立新的管理培訓和評估方式。實施新文化戰(zhàn)略，將新文化概括為“力爭取勝、快速執(zhí)行和團隊精神”，圍繞這三方面制定員工的“個人業(yè)務(wù)承諾”（PBCS），每年進行評估，制定具體的行動計劃，結(jié)果納入績效考核。

通過一系列的變革舉措，郭士納的領(lǐng)導原則、領(lǐng)導理念、領(lǐng)導風格與價值取向得到了淋漓盡致的展現(xiàn)，同時，也開啟了IBM轉(zhuǎn)型發(fā)展的新時代。

顯而易見，郭士納的一系列變革舉措本質(zhì)上是一種基于文化的變革。從文化入手，最終推動整個企業(yè)發(fā)生變革，并不斷的將他的管理理念和思想以文化的方式，實現(xiàn)了能量轉(zhuǎn)化，最終實現(xiàn)了IBM的偉大復興之路。

郭士納的傳奇經(jīng)歷，讓我們看到：組織變革，必須文化先行。