作者：孫兵--中國企業文化管理專家、實戰導師

來源：同心動力企業文化與管理（ID:topduty）

在中國倡導高質量發展環境下，中國企業正經歷著復雜化、多變、結構化改變、模糊化的環境挑戰。在這樣一個可以說是風云詭譎的時代，企業自己面臨著向前看和向后看的問題。

1、企業“向前看”與“向后看”

我國經濟發展進入新時代，展現最基本的特征之一就是由高速增加階段轉向高質量發展階段。

·“向前看”，是指以科技創新為基礎的產業快速迭代。

我們正進入第四次工業革命時期，第四次工業革命主要體現在以下三個方面：

物理類：無人駕駛、3D打印、高級機器人、新材料；

數字類：物聯網（物理應用與數字應用結合）；

生物類：生物基因工程。

中國也制定了一系列高科技發展、高質量發展的遠景規劃和戰略規劃，人們對于生活質量的追求也越來越傾向以高科技為依托的便利化、快捷化和高價值。?

·向后看，是指在高速發展、科技進步的同時，人與組織反而更傾向于尋求最原始、最根本的初心和動力，以此來支撐其高質量、高價值、可持續的發展。?

大家基本都走在追求高速度、高效率、高價值回報的路上。我們發現，人們越走得越快、走得越遠，越想回頭想：我為什么要做這樣的事情？越想回頭看：我們開始的當時是怎么想的，我們來時的路在哪里？或者說，經濟越發展、社會越進步，人們越傾向于對于意義的追求，越傾向于對組織和社會的支持感的依賴。這種追求，已經使得我們很多傳統的管理提出了挑戰。

如果科技和經濟過快發展，不注重于精神，尤其是“意義”的追求，那么：精神就像你的泳褲，就會追不上你游泳的速度。當漲潮的時候大家都在掙錢，不會去想落潮時候的危機，但等到潮落之時，也就是經濟環境不好的時候，你會發現你的形象很尷尬，因為你光著。

我們的一些組織和個人，在經濟新常態中已經不太適應，在外部形勢急劇變化尤其是像今年這樣的全球公共衛生危機下的經濟失速的環境里，更是瞬間或者陸續出現窘境。這種情況看上去是外部的原因，實際上是企業的定力不夠，內心缺乏定力、內功缺乏耐力，內勁缺乏生長力。?

“向前看”是組織和個人的現實追求，“向后看”是組織和個人支撐“更好的現實追求”的保障和內在動力。也就是說，隨著社會的進步與發展，人們開始注重真正的生存質量——物質質量和精神質量的相互促進。而“使命驅動型組織”正是在這種環境和背景下被提出和應用的有效組織構建模式。?

實際上，中國企業是具備構建“使命驅動型組織”的豐沃土壤的。我們也發現，越來越多的中國優秀組織開始重視使命驅動。以兩家企業為例：

1.中國建筑：拓展幸福空間

建筑就是空間的延伸，中國建筑所做的事情始終都圍繞人類活動的空間來展開，希望為世界、為每個人帶來微小而美好的改變。同心動力幫助他們確立了其使命：拓展幸福空間。

這條使命意味著中國建筑為社會提供的建筑一體化服務，不僅關注建筑物本身的使用功能、綠色環保和人文科技等元素，創造和諧宜居的生活空間，更關注建筑帶給人們的心靈的愉悅與自豪的精神感受，為每一建筑注入靈性，讓幸福充盈在每一個空間，給人類和社會進步拓展更多承載幸福的空間和精神家園。

伴隨著“一帶一路”的國家戰略，中國建筑“拓展幸福空間”已經成為中國文化的一張名片。使命確立近十年來，中國建筑換了三任董事長，這條使命都沒有動過，甚至還成為了他們的品牌slogan（標語，口號）。他們內部員工也開玩笑說，覺得找到了自己日常搬磚的意義所在。

2.中航信托：承信受托，讓價值和精神永續成長

中航信托是一家現代金融企業，2019年，以35.84億元的信托業務收入位列全國68家信托公司的第4位

在創立初的七年時間里都沒有拿到牌照，董事長姚江濤先生堅定地表示：我們肯定能過好。一群人靠著這種信念與堅持，積蓄力量，砥礪前行。等拿到牌照后，姚董事長居安思危，未雨綢繆，開始進行企業信念、行為、規則的梳理和重塑。我們給他確立了清晰的使命：承信受托，讓價值和精神永續成長。

眾所周知，金融就是以價值為核心的，用金融手段、金融產品的組合，幫客戶創造價值。但其實，在創造物質（金融價值）的同時，更重要的是中航信托還不斷地向客戶、向社會、向團隊提供向上的、積極的精神服務。這也是與其他金融企業最大的不同。未來，這種不同會給企業帶來更好的價值回報。?

人與組織都在尋求最原始、最根本的初心，以支撐其高質量、高價值、可持續的發展。使命使組織成員達成共識，這種共識讓組織成員目標追求一致，從而形成組織的凝聚力。讓所做之事與心中信念達成共識，“不忘初心，方得始終”的意義就在于此。找到企業最根本的東西，就是找到了共鳴。

2、使命性驅動性組織到底給企業帶來什么？

1、使命推動世代忠誠

理解公司的宗旨可以幫助員工回答“我屬于這里嗎?”蓋洛普的研究顯示，確保員工每天有機會做自己最擅長的事情，強調使命和目標，是留住千禧一代、x一代和嬰兒潮一代的兩個最有力的因素。

超過四分之一的千禧一代強烈贊同“如果未來12個月就業市場有所好轉，我將會去另一個組織找工作”的說法。這使得我們比以往任何時候都更重視自身的優勢和使命，以降低人員流動成本，防止關鍵員工流失，尤其是千禧一代的流失。

給大家講個故事：

上海一位民營企業的董事長，他女兒從美國回來，女兒說要找工作，但她不想在她父親公司工作，他問她女兒找工作的選擇條件是什么？她就說第一有意義，第二有意思，第三有錢賺。

他對照這三點發現，自己的公司不符合他女兒的職業標準。他發現自己只會掙錢，員工離職率很高，連自己女兒都不想來。

也就是說，企業能不能留住這些更優秀的人才，在于我們能不能給員工創造一個有意義、有意思的工作。有意思就是他覺得自己在這里工作很嗨，很有意思，哪怕幾個人一起加班，把問題解決掉也是很有意義的。

2、使命促進客戶參與

強大的使命促進品牌差異化、消費者熱情和品牌參與度。不幸的是，只有大約四成(41%)的員工知道自己公司的宗旨，以及公司品牌與競爭對手的不同之處。缺乏品牌意識不是市場營銷的問題；這是一個以使命為導向的領導和管理問題。

3、使命提高了戰略一致性

結盟始于一個明確的目標——組織的目的是什么以及為什么。君子有所為有所不為，那么使命確定的時候，有些東西我必然要為而有些東西是不為的。

4、使命帶來清晰

使命意識指導決策和判斷。明確什么是最重要的，有助于領導者為公司確定最佳路徑，并幫助他們設定優先級。這種清晰激發了信念和奉獻精神。

5、使命可以衡量

為了讓使命和目標的價值最大化，領導者需要對員工及其工作態度，以及如何將其與公司的使命聯系起來。現在太多數的人選擇的是“眼前的茍且”就是因為沒有把使命能發揮的價值最大化。

當組織與員工理解使命的意義與價值時，它確實可以產生較高水平的員工敬業度和積極的工作文化，并且因為他們對公司的忠誠度更高，所以任職時間更長，隨著時間的推移而減少了組織的成本，提高了生產效率。與那些只以掙錢為動機的員工相比，以使命為驅動的員工在一家公司工作五年的可能性要高出54％，成為優秀員工的可能性要高出30％。

高效能組織是與打造使命驅動型的公司相聯系的。使命宣言必須反映他們致力于為當地和全球服務的社區帶來更高社會福利的承諾。真實性和透明度確保信任的建立。

組織具有高信任度，其成為收入增長的高效能組織的可能性是低效能組織的2.5倍。在那些擁有強烈使命的公司工作的員工中，有81％認為其利益相關者信任他們的領導團隊，而在沒有強烈使命的組織中，這一比例為54％。

在高度敬業和有意義的驅動下，企業會打造出強大的工作文化，從而獲得成功，擊敗競爭對手，留住并吸引優秀人才。

最后向大家分享樂高CEO說過的一段話：

“我們需要賺錢，但樂高集團有一個更深層的使命。”

“金錢就像身體里的氧氣，我們不需要主動呼吸空氣，氧氣就會自然而然地進入我們的體內。”

“我們不需要想著怎樣賺錢，賺錢是我們完成使命后，自然擁有的結果。反過來看，賺錢又是我們實現這一使命的入場券。”

“不忘初心，方得始終”的意義就在于此。找到企業最根本的東西，就是找到了共鳴。