為什么公司原本很好的決策總是執(zhí)行不下去？

為什么思路清晰的方案，總是中間受阻、貫徹走樣？

為什么企業(yè)付出很多卻收效很少？

——因為企業(yè)的“腰”出了問題。

在過往對國有企業(yè)進行企業(yè)文化咨詢的經(jīng)歷中，我們同心動力管理咨詢公司常常看到一種現(xiàn)象——企業(yè)在組織方面會呈現(xiàn)出“銅頭鐵尾豆腐腰”的問題，這個問題不是個別情況，是比較普遍、比較典型的問題。

作者：黃小榮——同心動力高級咨詢顧問

來源：同心動力企業(yè)文化與管理（ID: topduty）

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1、什么是“銅頭鐵尾豆腐腰”

在動物界，“銅頭鐵尾豆腐腰”常被人們用來形容獵豹。

它的意思是：豹子的頭蓋骨非常硬，被稱為“銅頭”；豹子在與其他動物搏斗時，其尾巴是很重要的武器，被稱為“鐵尾”；但是豹子的弱點在腰腹，非常敏感，是它的軟肋，不抗打，被稱為“豆腐腰”。

在自然界，“銅頭鐵尾豆腐腰”也被人們用來形容我們的母親河——黃河。

黃河上游多高山深谷，猶如銅鑄的堤防，很少泛濫，被人們稱為“銅頭”；下游因為河道狹窄，被人們稱為“鐵尾”；中游則地處平原，決堤后到處泛濫，被人們稱為“豆腐腰”。

在企業(yè)中，也常常出現(xiàn)“銅頭鐵尾豆腐腰”的情況。

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決策能力普遍都非常強，被稱為“銅頭”；企業(yè)基層員工的決戰(zhàn)能力也很過硬，被稱為“鐵尾”；但是作為承上啟下的企業(yè)中層管理者（中層干部），其執(zhí)行能力大多卻比較弱，被稱為“豆腐腰”。

2、是“鐵板腰”，還是“豆腐腰”

企業(yè)中層管理者，從廣義上來講是指企業(yè)高層管理者與基層員工之間的中間管理層，包括部門經(jīng)理、主管等中間層級的管理者，從狹義上來講是指企業(yè)的部門經(jīng)理。

常言道：“決策在高層，執(zhí)行在中層，決戰(zhàn)在基層。”其中，“執(zhí)行在中層”是關(guān)鍵的一環(huán)。沒有執(zhí)行，一切都是空談。從某種意義上來說，執(zhí)行力實際上是企業(yè)中層管理者理解并組織實施上級領(lǐng)導(dǎo)所布置任務(wù)的能力。

相對于決策層定位于“做正確的事”來說，作為執(zhí)行層的中層管理者的定位應(yīng)該是“正確地做事”。相對于操作層員工“正確地做事”的定位來說，作為執(zhí)行層的中層管理者的定位又應(yīng)該是“做正確的事”。所以中層管理者既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者，就像“夾心餅干”一樣，對上對下都不能含糊。

他們的作用發(fā)揮得好，是高層聯(lián)系基層的一座橋梁，成為“鋼板腰”；發(fā)揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻，成為“豆腐腰”。

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3、哪些企業(yè)易形成“豆腐腰”

那么，什么樣的企業(yè)在組織上容易出現(xiàn)“豆腐腰”的問題呢？

一是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)通常缺乏成熟的管理經(jīng)驗和管理體系，容易導(dǎo)致對中層管理者的培養(yǎng)力度不夠。

二是傳統(tǒng)型企業(yè)。傳統(tǒng)型企業(yè)通常重視中層管理者的工作經(jīng)驗和資歷，而忽視其管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。

三是家族型企業(yè)。家族型企業(yè)通常由家族成員掌控，缺乏公正的選拔機制和評價標準，導(dǎo)致優(yōu)秀的中層管理人才得不到重用。

四是小型企業(yè)。規(guī)模不大的企業(yè)通常缺乏完善的管理體系和培訓(xùn)機制，使中層管理者缺乏有針對性的培訓(xùn)。

五是轉(zhuǎn)型升級企業(yè)。轉(zhuǎn)型升級企業(yè)一般要選擇新的賽道，轉(zhuǎn)變經(jīng)營方向。企業(yè)只是物色了幾個把控方向的高層領(lǐng)導(dǎo)，依然帶著原班人馬干，導(dǎo)致中層管理者缺乏相應(yīng)的業(yè)務(wù)能力與管理能力。

4、為什么會出現(xiàn)“豆腐腰”

我們同心動力管理咨詢公司認為，企業(yè)中層管理者出現(xiàn)“豆腐腰”的現(xiàn)象主要由以下原因?qū)е拢?/p>

一是普遍缺乏管理經(jīng)驗。

企業(yè)的中層管理者管理經(jīng)驗不足，不能擔(dān)負起對下屬員工很好的指導(dǎo)作用，致使高層的決策難以執(zhí)行下去。企業(yè)中層管理者大多來自本部門基層員工，這些員工因為業(yè)務(wù)工作表現(xiàn)出色而被提拔任用。

雖然他們是基層員工中的佼佼者，卻由于缺乏管理經(jīng)驗或者不具備管理素質(zhì)，在走上領(lǐng)導(dǎo)崗位時往往顯得力不從心。高層管理者的戰(zhàn)略決策到了這一層面上就會越來越偏離原先的目標。無論是執(zhí)行的尺度，還是執(zhí)行的速度、力度上都與原先的目標漸行漸遠。

二是缺乏良好上下溝通。

企業(yè)的中層管理者與其上級（高層領(lǐng)導(dǎo)）和下級（基層員工）之間的銜接不順暢。

其中的原因，一方面是由于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對中層管理者的作用認識不足，也缺乏培養(yǎng)意識和傳幫帶，在工作中存在架空中層管理者的問題；另一方面是由于企業(yè)中層管理者欠缺溝通和領(lǐng)導(dǎo)能力，使企業(yè)的溝通渠道不夠暢通，不能做到上情下達或下情上報，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略制訂和具體實施這兩項工作發(fā)生脫節(jié)，沒有發(fā)揮其真正的“橋梁”作用。

三是缺乏有效激勵機制。

企業(yè)中層管理者流失的問題已成為企業(yè)經(jīng)營中存在的普遍性問題。

由于企業(yè)的中層管理者通常具有強烈的自我發(fā)展需求，而高層領(lǐng)導(dǎo)崗位有限，中層管理者晉升的可能性較小。所以，如果企業(yè)不能通過有效手段滿足他們的這一需求，就很容易造成中層管理者的流失。而中層管理者的流失會對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的一貫性造成較大影響。

對中層管理者的激勵方式比較單一，除了物質(zhì)激勵方式外，在精神激勵方面無所作為，激勵效果可想而知。

四是用人機制不夠健全。

在多數(shù)企業(yè)，中層管理者的流動性差，流動頻率過低，長期固守某一崗位，重復(fù)單調(diào)的工作導(dǎo)致其工作熱情下降。

在很多國有企業(yè)中，“能上能下”的用人機制沒有建立起來，一旦成為中層管理者，只要不出大的問題就不會被降職。這導(dǎo)致企業(yè)中層管理者危機感不強，根本不會去思考如何才能更好地擔(dān)負起企業(yè)的戰(zhàn)略決策執(zhí)行者的重任。

五是培訓(xùn)工作存在不足。

企業(yè)培訓(xùn)部所組織的培訓(xùn)與中層管理者的實際工作需要脫節(jié)。不少企業(yè)的培訓(xùn)部無論參加培訓(xùn)的對象如何，培訓(xùn)的內(nèi)容都大同小異。

中層管理者所接受培訓(xùn)的內(nèi)容不能切實幫助他們解決日常工作中出現(xiàn)的問題，導(dǎo)致他們的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力得不到提升。?

5、如何解決“豆腐腰”問題

中層管理者作為企業(yè)承上啟下的中堅力量，在他們肩上既有高層戰(zhàn)略意圖貫徹落實的重任，又有帶領(lǐng)團隊沖鋒陷陣的責(zé)任，所以解決“豆腐腰”的問題非常關(guān)鍵。

一是要提高實用的管理能力。

首先要引導(dǎo)中層管理者轉(zhuǎn)換崗位角色，從潛意識中做出改變，從“我”自己做到“我們”一起做，形成管理思維。其次，要引導(dǎo)他們多向其他管理者請教，觀察他們的管理方式，再從自己本身的特點出發(fā)，最終形成自己的管理風(fēng)格和特色。其中，心理上崗位角色的轉(zhuǎn)變在先，管理技能的提升在后。要讓他們意識到，管理能力的提升是一個長期積累的過程，只有加強學(xué)習(xí)，不斷進步，工作起來才能得心應(yīng)手。

二是要建立良好的溝通機制。

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要對中層管理者多關(guān)注和鼓勵，要給他們試錯的機會，通過關(guān)注、鼓勵和幫扶，讓他們的腳步越邁越踏實。

企業(yè)中層管理者對上對下要做好“紐帶”和“橋梁”作用。對上，中層管理者要多匯報多請示。高層領(lǐng)導(dǎo)一般都很忙，所以在匯報工作時，中層管理者要言簡意賅地匯報結(jié)果和一些有價值的信息；在請示工作時，中層管理者要提供多個解決方案，供領(lǐng)導(dǎo)做決策和定方向。對下，中層管理者要定標準多關(guān)心。給員工布置工作時，要把做這項工作的目的和需達到什么樣的結(jié)果（標準）說清楚，讓員工明白并確認；布置工作后，要多關(guān)心員工，詢問工作的流程和進度、問題和困難，提供解決的思路和辦法，幫助員工進步。

三是要建立有效的激勵機制。

在長期激勵方面，可以讓中層管理者擁有企業(yè)的股票期權(quán)，將他們的利益與企業(yè)的利益捆綁，與企業(yè)形成命運共同體，調(diào)動和激勵他們的積極性，提高他們的工作熱情，增強他們的主人翁意識。

在精神激勵方面，可以從中層管理者的不同人格特征出發(fā)，有針對性地采用不同的激勵方法。例如，對于那些成就動機十分強烈的中層管理者就可以采用事業(yè)激勵、聲譽和地位激勵等。

四是要健全靈活的用人機制。

進行工作輪換，既能讓中層管理者流動起來，又有利于培養(yǎng)中層管理復(fù)合型人才。企業(yè)可以定期讓他們?nèi)ゲ煌牟块T體驗不同的工作崗位，以擴大他們對企業(yè)各個工作流程環(huán)節(jié)的了解，增進對不同部門及崗位的認識，提高部門之間的協(xié)作能力，減少部門摩擦。

建立“能上能下”制度。在一定周期內(nèi)對中層管理者實行競聘上崗，不合格者進入基層員工行列。讓他們明白，中層管理崗位如逆水行舟，不進則退，從而讓中層管理者時刻有危機感。

五是要實現(xiàn)針對性定制培訓(xùn)。

企業(yè)應(yīng)該在中層管理者培訓(xùn)需求調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合中層管理者的素質(zhì)狀況和企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略，制訂短期和中長期培訓(xùn)計劃，設(shè)計有針對性的培訓(xùn)內(nèi)容、手段、方式、評估、考核等相關(guān)工作，對他們實現(xiàn)定制化培訓(xùn)，不斷提升他們的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力。