作者：熊偉--同心動力管理咨詢總監

來源：同心動力企業文化與管理（ID:topduty）

“工欲善其事，必先利其器”，中國想要早日從“制造大國”變為“制造強國”，必須有一批高端裝備制造業企業脫穎而出，有力地推動科技創新，引領傳統裝備制造業進行轉型升級，同時，提供其他行業發展所需的先進裝備，以此帶動整個國家工業乃至國民經濟的快速發展。

我們理解的高端制造業的“高端”至少包含高技術含量、高附加值和高產業關聯度。高端制造企業通常綜合運用了多領域和多學科的尖端科技，且處于價值鏈的尖端部位，除此之外，還能極大地提高各個行業的生產效率，具有很強的輻射作用，帶動相關生產性服務業及其他行業的發展。

綜合國內外高端制造企業實踐，筆者認為高端制造業企業至少有如下五大組織特征。

1、始終保持核心科技領先，核心競爭力領先

對于高端制造業來說，核心技術是企業構建核心競爭力的基礎，特別是在“逆全球化”的浪潮下，技術“卡脖子”現象越來越成為掣肘企業發展的瓶頸。

缺乏高端核心技術的企業有可能在市場上做大，但不會在市場上做強，更不可能獲得持久的競爭優勢。自主研發的高端核心技術不僅有利于實現經濟效益的快速增長，還能讓企業成為行業專有標準的制定者。

另一方面，自主研發高端核心技術的過程，能夠為企業的發展帶來新的活力和動力，在企業中形成團結合作意識和進取精神。高端制造業企業技術的積累是一個漫長的過程，不可能通過一兩天就對傳統技術進行更新，需要持續的高投入。

拿西門子公司來說，始終秉持科技引領的理念，以持續的研發高投入，支撐其在細分領域保持核心技術的持續領先。據西門子財報數據顯示，2020年其研發投入高達到了46億歐元，占全年營收8.3%。

另一家高端制造業巨頭臺積電也一直保持著對研發的高投入，公開數據顯示，2019年臺積電的R&D研發費用為29.59億美元，同比增長了4%，約占年營收的8.5%，研發人員就高達6354人，同比增長了5%，研發投入及人員規模已經比很多一流科技公司還要高。

2、開放的人才引進與激勵機制

企業核心技術終究要靠人去實現，尤其是在技術密集型的高端制造企業，更需要大批的頂尖人才。只有充分發揮人力資本在研究開發、經營管理等方面的關鍵作用，企業才能保持持續的領先優勢。只有企業建立了開放、完善的人才引進和激勵機制，積極營造寬松的工作環境，才能源源不斷從全球吸引高端人才。

根據人社部、工信部發布的《制造業人才發展規劃指南》顯示：

中國制造業 10 大重點領域 2020年的人才缺口超過 1900 萬人，2025 年這個數字將接近 3000 萬人，缺口率高達 48％。而且，隨著企業自動化程度不斷提升，對技能人才的要求也越來越高。

作為全球唯二的進軍3nm工藝的芯片制造商之一，臺積電多次公開表示：人才是臺積電保持領先的關鍵。截至2020年底止，臺積電全球員工總數為56,831人，包含38,456名主管人員、專業人員和助理人員，以及18,375名生產線技術人員。在所有主管與專業人員中，擁有碩士以上學歷者占80%以上，除此之外，臺積電每年還要從全球招收100多名尖端的博士。為吸引儲備人才，臺積電于2020年推出“博士獎學金計劃”，給予每位獲獎者每年50萬元，以解決博士需要念書而難以顧及生計的問題。

為保證人才的穩定性，企業可以采用長期的激勵方式留住骨干人才，通過實施“收益分享”和期權等創新人才股權分配制度，允許技術人員憑技術參與股權分配，將技術人才的切身利益和公司發展聯系起來。

海康威視作為國有控股的上市企業，非常重視基層管理人員和核心骨干技術人員的長期激勵。2012年第一次進行股權激勵時，骨干員工占到了65%，接下來的三次股權激勵中，基層管理人員和核心骨干員工占比更是超過了90%。

3、追求卓越品質的工匠精神

產品質量是制造型企業的生命線，高端制造對產品有著更高的品質要求，更需要追求卓越品質的工匠精神，但工匠精神絕對不是評先進、樹標桿、貼標語和喊口號。

工匠精神首先是一種專注的品質。德國領先世界的制造業跟德國企業對員工的重視和培養密切相關。在德國，技術工人的待遇并不比公司白領差，德國企業的高福利制度為所有工人，尤其是技術工人提供了保障。技術工人沒有后顧之憂，就會把所有精力放在工作上，更大專注于工作本身，把提升工藝水平當做一種樂趣和追求。

工匠精神還需要工人們對自己從事職業的認可。中國的制造企業多數還有著嚴格的等級制度，尤其是心理上的三六九等。官本位思想讓多數工人們都有著心理上的弱勢，當工人是迫不得已，當領導卻有著無限的榮耀。有著較好學歷的員工，通常都不會把技術操作型崗位作為自己的職業理想。那些只能在技術操作崗位工作的員工，也很難在自己的崗位上找到榮譽感。

工匠精神還需要對技能進行嚴格的要求和培訓。德國企業會在培養技術工人方面投入很多資本、精力，為的就是技術工人的長期發展。德國企業對新上崗的工人的要求也很高，如果沒有經過嚴格培訓的工人是不允許上崗的。這樣的人才培養有可能在短期內效果不是很明顯，但從長久來看，高質量的技術人才就能夠源源不斷的補充進來。

4、超強的生產整合能力

高端制造業企業的生產整合能力是核心競爭力的重要組成部分。高端制造業企業將知識與內外部資源，在持續創新能力的催化下進行一系列的有機整合，進而形成產品的持久競爭優勢。

拿EUV光刻機來舉例，一臺EUV光刻機重達180噸，超過10萬個零件，需要40個集裝箱運輸，集合了光學、有機化學、儀器儀表、機械設備、自動化、圖像識別等多行業的頂級技術。別說一個企業，就是一個國家也不能包干整個產業鏈。所以，強如美國，也無法獨立生產出頂尖光刻機。

越是高端的制造領域，單個的、分散的個體越難形成核心競爭力，只有有效整合資源，才能產生綜合效力。提高生產的整合能力，能幫助企業有效地把無形資源和有形資源有機的結合在一起，實現資源利用的最大化。

荷蘭光刻機巨頭ASML是一家位于荷蘭艾恩德霍芬的企業，目前是世界頂級的半導體設備生產商，已經壟斷了全球光刻機市場70%以上的市場份額。ASML一直倡導開放協同、共享共生的理念，與全球700多家供應商展開合作，50%來自荷蘭本土，其余大多來自歐盟和美國，85%的成本由供應商提供。ASML正是匯聚了全球智慧，攻破看似不可逾越的技術難題，最終才戴上工業制造的皇冠。

同樣，臺積電大力引入全球頂級供應商在臺灣設立分支機構，荷蘭ASML和美國應用材料（Apply Material）就在臺灣設立了分部。臺積電也在臺灣本地扶持相關產業快速崛起，如無菌無塵系統與相關設備專業廠商漢唐集成，大型科技廠房的建設商互助營造，半導體廠務服務供應商尚磊科技等等。

5、構建符合企業發展的管理模式

不少管理者認為，從傳統制造業升級到高端制造業，只需要更換設備，換條生產線，提升科技實力就可以了。對于科技產業來說，過硬的技術是門檻，但對于整個高端制造行業，比“技術”更重要的元素，其實是“管理”。用傳統制造業的管理模式來管理高端制造業是很難成功的。

美國通用電氣公司一直非常注重管理的與時俱進，許多耳熟能詳的管理工具，如無邊界企業、學習型組織、人才“微笑曲線”、群策群力等都出自通用電氣。

上個世界60 年代， GE的質量經理費根堡姆提出了全面質量管理的概念，GE認為執行質量職能是公司全體人員的責任，應該使企業全體人員都具有質量意識和承擔質量的責任。

1996 年，韋爾奇在GE宣布實施六西格瑪管理戰略，這個起源于摩托羅拉的六西格瑪質量管理，也是在GE實施得最為成功。韋爾奇認為六西格瑪管理是一種全員參與的運動，并把所有參與者分成四種類型，分別是：

冠軍 (Champion)

黑帶大師 (Master Black Belt)

黑帶 (Black Belt)

綠帶 (Green Belt)

四種參與者有著不同的分工和培訓時長要求，他們共同為通用電氣創造了巨額的財富。

因此可以說，是 GE 真正把六西格瑪這一高度有效的質量戰略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業文化。進入 21 世紀，GE 開始推行精益六西格瑪(Lean Six Sigma)管理方法。

精益六西格瑪是源自于豐田的精益生產與六西格瑪管理的完美結合，它吸收了兩種生產模式的優點，彌補單個生產模式的不足，達到更佳的管理效果。精益六西格瑪不是精益生產和六西格瑪的簡單相加，而是二者的互相補充、有機結合。

作者：熊偉--同心動力管理咨詢總監，重點研究方向為企業文化管理、組織文化變革、價值觀管理、文化深植、母子文化融合等；

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