作者：黃小榮--同心動力高級咨詢顧問

來源：同心動力企業文化與管理（ID:topduty）

最近幾年，“賦能”迅速、廣泛地流行起來，成為一個高頻詞。媒體、企業、學界，甚至政府經常使用，很多文章的標題也都紛紛使用“賦能”這個詞，例如，“新型電力系統賦能幸福美好生活”（《人民日報》），“科技賦能，中國港‘鏈’世界”（新華社），“成都的廁所有多美？創意科技為廁所賦能”（光明網）......

由于媒體、自媒體的推波助瀾，“賦能”在互聯網上幾乎成泛濫之勢。上面所舉諸例中的“賦能”，已經不再是管理學意義上的“賦能”了，而只是字面上理解的“賦予能量（或能力），給予幫助”的意思。在了解管理學上的“賦能”之前，讓我們先從心理學上的“賦能”談起吧。

1、積極心理學中的“賦能”

“賦能”，最早是積極心理學中的一個名詞，是指在相處過程中，通過言行、態度、環境的改變給予他人正能量，讓對方心里覺得很有力量，并且主動去思考和實踐自己的想法，以最大限度地發揮對方的才智和潛能。賦，就是“賦予”、“給予”；能，就是“正能量”。

心理學界談的“賦能”，包括“自我賦能”和“對外賦能”：

“自我賦能”就是“發掘自身的積極能量”或者“燃起自己內心的小火苗”；

“對外賦能”就是“給予他人正能量”或“點燃他人希望的火焰或激發他人積極的能量”。

心理學上的“賦能”是“賦予（自己或他人）正能量”的意思，那么，管理學上的“賦能”又是什么意思呢？

2、管理學上的“賦能”

“賦能”一詞應用在管理學上，它是從英文“empower”翻譯過來的。在牛津詞典里：

“empower”的第一種解釋是“to give sb. the power or authority to do sth.”，翻譯成中文是“授予某人做某事的權力或權威”；

第二種解釋是“to give sb. more control over their own life or the situation theyare in”，翻譯成中文是“使某人對自己的生活或處境有更多的控制權”。

在翻譯過程中，有些譯者就直接把“empower”翻譯成了“賦能”，例如，中信出版社出版、由美國陸軍四星上將斯坦利·麥克里斯特爾寫的《賦能——打造應對不確定性的敏捷團隊》一書。我想，管理學上將“empower”翻譯成“賦能”，或多或少受到了積極心理學“賦能”的影響。

實際上，將“empower”翻譯成“賦能”是不夠準確和嚴謹的，在管理學上翻譯成“賦能授權”似乎更合適。“賦能授權”是西方管理學中授權理論中的核心術語之一，其理論內涵是，企業自上而下地釋放權力，尤其是員工們自主工作的權力，從而通過去中心化的方式驅動企業組織扁平化，最大限度發揮個人才智和潛能。

在邏輯上，“賦能授權”意味著為了追求企業的整體利益而給予員工更多參與決策的權利；在理論上，“賦能授權”是為了消除妨礙員工們更有效工作的種種障礙，企業自上而下地釋放權力——尤其是員工們自主工作的權力，使員工們在從事自己的工作時能夠行使更多的控制權。

3、“賦能”的重要性

在VUCA時代，將權力下放延伸是十分必要的，因為世界上許多事情的干擾性越來越強，“意外”的事情越來越多，變革的需求也越來越強烈，很多公司也越來越依賴于他們的員工去做決定，因為很多事情出現后我們會發現，常規的應對方法對這些事情已經不能奏效。

之所以要求去中心化的“賦能”，是因為我們寧可在今天尋求有70%把握的問題解決方案，也不能為了有90%的把握而把事情拖到明天。

但同時需要強調的是，簡單的放松控制是危險的，要想進行“賦能”，獲得權力的人則必須擁有相應的視野和知識，并在此基礎上采取明智的行動。

4、如何實現真正的“賦能”

如何賦能？簡言之，就是讓正確的人做正確的事。

1. 建立互信和共享目標

在團隊中，成員的互信非常關鍵。談到互信，讓我不由得想起一個有關的團建項目：你站在高臺上，向后倒下，讓臺下的隊友接住你，這就需要彼此互相信任，如果你不相信隊友會接住你，那么你根本就不敢向后倒，如果摔在地上，非死即殘。

在應對錯綜復雜的局面時，每個成員都必須清楚地了解團隊的境況和總體的行動目標，只有這樣，他們才能做出風險評估，知道該如何與隊友進行互動，就像一場足球賽，所有隊員不僅要守住自己的一畝三分地，還必須對整支球隊的勝敗負責，并且清楚為了履行這一責任他們要做些什么。

在傳統自上而下的管理體系中，重要的聯系是垂直隸屬關系。而團隊建設則是一種網狀結構的水平關系。如果一支團隊建立了互信和明確的共享目標，那么這支團隊將更有戰斗力。在面對急劇變化的局勢時，這支團隊能夠迅速做出反應，并協調一致。

2. 找到正確的人

作為團隊領導者，你要了解每個成員。團隊中的成員千差萬別，往往特點鮮明，每個成員都有著自己的優勢和劣勢。授權讓成員做自己擅長和滿意的工作，會事半功倍，能給整個團隊帶來效率的提升。

但這種賦能并不是無休止地滿足成員的自我訴求，也要在個人與團隊之間找到平衡點。“去中心化”只是手段，領導在團隊中仍然很重要，領導的決策與成員的執行需要磨合和平衡。

3. 共享信息

大部分領導者都難以抵抗控制的誘惑，而“賦能”的關鍵是共享信息。好的賦能模式中，領導者和團隊成員一樣，有著強烈的共享意識。共享信息是賦能的基礎，只有這樣才能讓團隊既有活力又不混亂。

如同當下流行的“開放式辦公室”一樣，好的共享團隊應該盡量打破團隊間、個人間的物理阻隔，讓團隊成員能夠更順暢地互相溝通、達成信息共享。

與物理開放相對應的，要打造溝通與共享的組織文化。信息共享與傳統的官僚主義、資歷主義格格不入，要讓團隊成員放松心態、和睦共處，進一步激發團隊的活力和創造力。

在傳統自上而下的管理模式里，下屬提供信息，領導者下達命令。很多人習慣于服從嚴謹的命令，視野也局限于自己的分內之事。而現在通過“賦能”，我們顛倒過來，讓領導者向下屬提供信息，下屬們在了解背景信息并且互相溝通后，能夠站在領導者的角度去思考問題，并主動做出決策，從而去做正確的事情。

一個組織或團隊，只有真正做到了“賦能”，才能在世界的不確定性之中，實現自身確定性的可持續發展。

那么，如何讓企業文化賦能于實際工作，將企業文化與其倡導的價值觀在組織內部成員的日常工作生活中有效體現，從而與業績表現直接掛鉤？

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