來源：同心動力企業(yè)文化與管理（ID: topduty）

最近頻繁與一些企業(yè)家溝通，不乏黨委書記、董事長、總裁，發(fā)現(xiàn)不論中企、外企、國企、民企，他們除了抓戰(zhàn)略、抓業(yè)務(wù)，很重要的一個工作就是：企業(yè)文化重塑。

日常這么忙的企業(yè)家們，為什么特別重視企業(yè)文化重塑呢？

推動企業(yè)的長期發(fā)展：企業(yè)文化重塑可以幫助企業(yè)適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境和業(yè)務(wù)需求，從而推動企業(yè)的長期發(fā)展。

不滿現(xiàn)狀，改變現(xiàn)狀：哪怕現(xiàn)狀很好，“我們還能做得更好！”致力于改變是所有優(yōu)秀企業(yè)家的內(nèi)心意愿，尤其是幫助管理者改變已經(jīng)慣性的領(lǐng)導(dǎo)力模式，更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，提高管理效率和管理水平，企業(yè)家們更是苦心孤詣。

聚合不同群體跨文化的力量，解決“1+1+1小于1”的溝通耗散的問題，集中優(yōu)勢做融合，形成新的發(fā)展合力。

幫助提高員工的參與度和積極性，從而提高企業(yè)的工作效率和創(chuàng)新能力。

樹立“我們在改變”文化品牌形象，通過“文化重塑的事件”引發(fā)輿論關(guān)注，提升企業(yè)的品牌價值和聲譽。

那么這些企業(yè)的領(lǐng)袖人物，是如何引領(lǐng)和參與企業(yè)文化重塑的呢？是不是讓有關(guān)部門組織去做，自己聽匯報就好呢？

完全不是！

世界著名企業(yè)的董事長或者CEO大多數(shù)都采取了以下幾種方式：

· 制定新的企業(yè)文化：這些高管通常會與公司的員工和管理層一起制定新的企業(yè)文化價值觀，以確保企業(yè)文化與公司的愿景和目標相一致。

· 推行全員培訓(xùn)：這些高管通常會推行全員培訓(xùn)，以確保員工理解和接受新的企業(yè)文化價值觀，并將其應(yīng)用到日常工作中。

· 加強內(nèi)部溝通：這些高管通常會加強內(nèi)部溝通，以確保員工對企業(yè)文化的理解和認同，并鼓勵員工積極參與企業(yè)文化的建設(shè)和發(fā)展。

· 設(shè)定具有號召力的關(guān)鍵行動：針對文化重塑，企業(yè)領(lǐng)袖往往都會與專業(yè)團隊合作，針對企業(yè)的關(guān)鍵價值觀或者關(guān)鍵的發(fā)展問題，設(shè)計一些特別的有針對性的專項行動，以點帶面，用解決“痛點、難點、堵點”問題來讓大家看到文化重塑的實效性，增強團隊的重塑信心。

我們來看一些案例：

微軟（Microsoft）：微軟的CEO薩提亞·納德拉（Satya Nadella）也非常注重企業(yè)文化的建設(shè)和發(fā)展。他曾經(jīng)在一次采訪中表示：“我們的企業(yè)文化是我們最重要的資產(chǎn)之一。”

為了推動企業(yè)文化的重塑，微軟的CEO薩提亞·納德拉曾經(jīng)組織了一次為期三天的高管正念活動和長達半年的企業(yè)定位思考，旨在推動企業(yè)文化的重塑。這個“正念活動”活動被稱為“思考周”（Think Week），活動中，微軟的高管們被要求在一周內(nèi)撰寫一份關(guān)于公司未來發(fā)展的思考報告，并提交給納德拉進行評估，目的是鼓勵微軟的高管們積極思考和創(chuàng)新，推動公司在不斷變化的市場環(huán)境中保持競爭力。

福特汽車（Ford）：福特汽車的前CEO艾倫·穆拉利（Alan Mulally）在2006年接任CEO后，推動了一項名為“福特之道”（Ford Way）的企業(yè)文化重塑計劃。這項計劃旨在重塑和強化福特汽車的企業(yè)文化，提高員工的工作效率和創(chuàng)新能力。

他引入了一種名為“聯(lián)合問題解決”（Joint Problem Solving，簡稱JPS）的方法。JPS的核心理念是鼓勵團隊成員之間的積極溝通與合作，共同解決問題。具體做法包括：定期召開團隊會議：穆拉利每周都會召集高層管理團隊開展業(yè)務(wù)審查會議，讓各部門負責(zé)人匯報工作進展和面臨的問題。這些會議為團隊成員提供了一個共享信息、討論問題的平臺。

通過實施JPS方法，福特汽車成功地改變了企業(yè)文化，提高了團隊的凝聚力和執(zhí)行力。企業(yè)也順利地度過經(jīng)濟危機，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的持續(xù)增長。

高盛銀行：這家全球領(lǐng)先的投資銀行、證券和投資管理公司，在2004年，高盛的業(yè)務(wù)主要集中在短期交易和投機活動上，這種業(yè)務(wù)模式帶來了高額的利潤，但也讓公司的聲譽受到了質(zhì)疑。

為了改變這種局面，Paulson提出了“長期價值”文化的理念，即讓公司的業(yè)務(wù)和決策都以長期利益為導(dǎo)向，而不是以短期利益為導(dǎo)向。為了實現(xiàn)這一目標，Paulson采取了一系列措施。

首先，他推動公司的業(yè)務(wù)多元化，不再僅僅依賴于交易和投機活動，而是加強了公司的投資銀行、財富管理和資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)。其次，他鼓勵員工關(guān)注客戶的長期利益，而不是僅僅關(guān)注短期的交易收益。他還推行了一些長期投資計劃，鼓勵員工將自己的資金投入到公司的股票和基金中，以體現(xiàn)員工和公司的長期利益一致。

這些措施不僅讓高盛的業(yè)務(wù)模式得到了改變，也讓公司的文化價值觀得到了重塑。高盛從一個以短期利益為導(dǎo)向的公司，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€以長期價值為導(dǎo)向的公司。這種文化價值觀的轉(zhuǎn)變不僅讓公司的聲譽得到了提升，也讓公司在金融危機期間表現(xiàn)出了更強的韌性和穩(wěn)健性。

在重塑企業(yè)文化遇到障礙的時候，企業(yè)家尤其要樹立“敢于碰硬”的思想，要掌握能夠“碰硬”的管理能力，要有善于“碰硬”的企業(yè)文化專家的輔佐。因為文化重塑越往深里走，問題越集中，障礙最大。因此企業(yè)家應(yīng)該：

1. 堅定信念：企業(yè)家應(yīng)該堅定自己重塑企業(yè)文化的信念，相信這一過程對企業(yè)的長遠發(fā)展具有重要意義，從而鼓舞自己克服障礙，堅持到底。

2. 明確目標：企業(yè)家需要明確企業(yè)文化重塑的目標，制定具體的實施計劃，確保在面對障礙時能夠保持目標導(dǎo)向，不偏離正確的方向。

3. 強化溝通：企業(yè)家應(yīng)加強與員工的溝通，了解他們在企業(yè)文化重塑過程中的困惑和需求，及時解決問題，消除障礙。

4. 調(diào)整策略：在遇到障礙時，企業(yè)家應(yīng)根據(jù)實際情況調(diào)整企業(yè)文化重塑的策略和方法，以確保重塑工作能夠順利進行。

5. 培養(yǎng)團隊：企業(yè)家應(yīng)重視團隊建設(shè)，培養(yǎng)一支具有高度認同感和執(zhí)行力的團隊，共同應(yīng)對企業(yè)文化重塑過程中的各種挑戰(zhàn)。

6. 引入專家：在遇到難以解決的問題時，企業(yè)家可以尋求外部專家的幫助，借鑒他們的經(jīng)驗和方法，為企業(yè)文化重塑提供支持。

杰克·韋爾奇（Jack Welch）就是這樣一個敢于“碰硬”的企業(yè)家，他在擔(dān)任通用電氣（GE）公司CEO期間，與高管團隊、外部專家和咨詢團隊一起，推動了一場深刻的企業(yè)文化重塑。

韋爾奇提出了“六西格瑪”（Six Sigma）質(zhì)量管理方法，旨在提高公司的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。此外，他還提倡“邊界無限”（Boundaryless）的文化理念，鼓勵員工跨部門、跨層級進行溝通與合作。韋爾奇還強調(diào)員工績效管理，實施“20-70-10”原則，即將員工按照績效分為前20%、中間70%和后10%，并對后10%的員工進行淘汰。這些措施使得GE成功地進行了企業(yè)文化重塑，實現(xiàn)了持續(xù)增長。

那么，如何讓企業(yè)文化與實際工作有機結(jié)合，將企業(yè)文化與其倡導(dǎo)的價值觀在組織內(nèi)部成員的日常工作生活中有效體現(xiàn)，從而與業(yè)績表現(xiàn)直接掛鉤？

2023年8月（具體時間待定），中國企業(yè)文化管理專家、實戰(zhàn)導(dǎo)師孫兵先生，在【兵說管理】視頻號直播間，與您聊聊當前經(jīng)濟形勢下各個企業(yè)面臨的種種問題，以及從企業(yè)文化的角度分析如何應(yīng)對，為您解析企業(yè)文化重塑的實施路徑、企業(yè)文化與管理實踐結(jié)合的關(guān)鍵要素與具體辦法，歡迎到時收看與互動！