作者：黃小榮--同心動力高級咨詢顧問

來源：同心動力企業文化與管理（ID:topduty）

在過往的咨詢經歷中，我接觸過一些制造類企業，這些企業有一個共同的特點，就是很多基層管理者都是從骨干員工提拔上來的。因為這些員工在自己的崗位上干得很出色，公司也需要建設人才梯隊，領導就提拔他們當了主管。

但是，這些新晉的管理者一般都沒有經過系統的管理培訓，直接就上崗了。因為缺乏管理經驗，他們在工作中碰到一些管理問題時卻常常處理不當，被人詬病。那么，從骨干員工要快速成長為一位合格的管理者，需要進行哪些轉變呢？

第一是角色轉換。新晉管理者一定要知道，做員工和做主管的區別是什么？做員工是運動員，做主管是教練，他們所做的事情和關注的點是不一樣的。作為新晉管理者，首先必須對自己的角色有清晰的認知。有些人在主管的位置上做了一兩年了，角色還是沒有轉變過來，還是做員工時的老樣子。

第二是時間管理。對于每天的時間管理，做主管和做員工是不一樣的。作為主管，如果你的時間管理很混亂，你一定很難做出成績來。一般來說，你的時間花在哪里，你的產出就在哪里。當你把大量的時間都花在團隊的激勵上，花在團隊的復制優秀上，你就能夠發揮團隊的價值。

第三是會議管理。作為主管，開會是你絕對不可以避免的一件事情。會議管理是一名新晉管理者領導力的重要體現，如果你連一個會都開不好，你的威信就會直線下降。所以你必須懂得會議管理，比如會前要做什么，會中要做什么，會后應該去做什么。會議管理是主管必須具備的最基本的能力。盡管如此，還有很多高級管理者在會議管理方面做得也并不好。因此，新晉管理者一定要重視會議管理。

第四是有效溝通。作為員工，一個人干的時候，你管好自己就可以了。但是作為主管，帶著一群人干的時候，你必須通過他人完成目標、拿到結果。因為腦袋和手腳長在別人身上，所以不是你簡單吩咐一下，他就會照著你說的去做。

何況你現在面對的很多都是95后、00后，他們都特別有自己的想法，有主見。如果你想通過直接用職務權力去命令他們，會發現很多事情都推不動。所以你必須學會進行有效溝通，通過溝通去影響他們。

第五是目標管理。如何做目標管理呢？簡而言之，就是定目標，追過程，拿結果。

舉個例子，如果公司要求你的團隊今年完成100萬的銷售額，你下面有10名員工，你會如何進行任務分配？

首先是定目標。團隊的目標是完成100萬，有的主管會把這100萬的目標平均分配到10個人頭上，每個人背10萬的任務。除非這10個人的能力都差不多，否則這樣的目標分解就是最差的一種設計。

真正好的設計一定是能者多勞，有些能力強的員工背30萬，有些能力弱的員工背5萬。但是你如何讓能力強的員工愿意去背30萬的任務呢？這就需要作為主管的你去溝通，怎樣在他的個人需求跟你帶領的團隊的目標之間找到一個連接點。所以目標管理的關鍵不是分解，而是溝通。

然后是追過程。其實管理的大量工作是進行過程的管理，在過程當中你有沒有對員工進行輔導，他的能力怎么樣，你要給他輔導時，他的態度怎么樣，你如何去理解他的態度并激發他的意愿和斗志。所以過程當中要做大量關于人的溝通和管理工作。

此外，過程當中你還要去抓一些關鍵數據。有些主管會天天去看銷售額，一個月過去了，整個團隊連20萬的任務都還沒完成，他就會催促員工趕快拿出業績來。這樣做不是追過程。正確的做法是，你應該去看看，是哪些因素導致了目前這個結果，這是關鍵的過程數據。

接下來是拿結果。如果真正拿到了一個好的結果，一定要去復盤，看看拿到這個結果的方法論是什么。將這個方法論萃取出來，變成團隊中人人可復制的一些優秀經驗，這叫復制優秀，是聰明的管理者經常干的事。

把一個優秀的方法萃取出來，變成整個團隊80%以上的人都能夠學會的經驗，你的價值就會放大。如果每次都這樣做，你帶領的團隊一定會走向成功。

因此，成功以后一定要做復盤，千萬不要吃個飯，唱個歌，慶祝一下就完了。要不要慶祝？要。但是慶祝完以后一定要找方法論。

失敗了也要復盤，但不要開檢討會，因為開檢討會除了打擊員工的自信，其他什么作用也沒有。失敗了，要分析失敗的原因在哪。既然我們交了這個學費，就要明白從中學到了什么？哪些錯誤我們不能再犯，哪些坑不要再去踩。

第六是團隊建設。人在一起只是團伙，心在一起才是團隊。作為主管，你不能像有些管理者那樣，為了團建而團建。團建不但要有明確的目的，還要進行精心的設計。

如果你有團建的想法，最好事先征求一下團隊成員的意見。如果多數人有意愿的話，你就可以根據團建的目的去策劃和設計相應的活動了。在策劃過程中，盡可能讓團隊成員參與進來，發揮各自的長處，大家分工協作。

在團建過程中，要設法增進團隊成員之間的交流與溝通，讓他們看到彼此間除了工作以外的另一面，產生除同事之外的另一種情感聯結，增強團隊的凝聚力。

第七是人才培養和激勵。培養人才是主管的主要責任之一。在布置任務時，要充分信任員工，但不能放任不管，還要有檢查和監督，要及時了解任務的進展情況，發現問題要及時糾偏，幫助員工成長。

作為主管，要用人所長，補人所短。因為任何人都有優點，也有弱點。如果主管“只用長不補短”，這樣的管理者是“慢性人才殺手”。因為忽視下屬的弱點，放任不管，這些弱點很可能會變成“致命傷”，最終也會毀了這個人才。

除了培養員工以外，你還要懂得激勵人才。作為主管，你首先要以身作則，成為員工學習的榜樣，形成榜樣激勵；其次，你要正直，論功行賞。對于業績優秀、符合公司價值觀的人才，要及時進行物質和精神方面的激勵，請他分享成功經驗和心得體會，有了發展機會要樂于舉薦自己團隊中的優秀人才。再次，你要關心自己的員工，當員工完成任務取得成績或有進步時，要及時認可肯定，讓員工感動是一種很好的人才激勵方式。

總之，作為一名新晉的管理者，只有做好了上面這七個方面的轉變，才能成為一名合格的管理者。