作者：黃超--同心動力總裁 來源：同心動力
企業文化和企業文化管理，始終必須堅持業務第一原則，不能為業務經營、企業管理直接服務的企業文化不是真正意義上的企業文化，不能為業務經營、企業管理直接服務的企業文化工作不是企業需要的工作。
我們必須認識到企業文化的業務第一原則，才可能從本源上做好企業文化工作，也才可以確保文化工作取得應有的實效。
作者：黃超--同心動力總裁
來源：同心動力企業文化與管理（ID:topduty）
總是被一系列簡單的問題所困擾：
“如何解決企業文化和經營管理兩張皮的問題？”
“業務條線管理者根本就不搭理企業文化工作，怎么辦？”
“如何解決企業文化說起來重要，做起來次要，忙起來不要的尷尬局面？”……
之所以說這些問題簡單，是因為這些問題很常見，在大量企業廣泛存在，往深了揪揪企業文化的本源，就發現這些問題不應該成其為問題。之所以說被困擾，是因為問的人多了，也就說明問題的嚴重性，解決起來沒那么容易，甚至影響到中國大量企業管理的效率和轉型升級。
企業，指以盈利為目的，運用各種生產要素（土地、勞動力、資本、技術和企業家才能等），向市場提供商品或服務，實行自主經營、自負盈虧、獨立核算的經濟組織。企業本質上是“一種資源配置的機制”，其能夠實現整個社會經濟資源的優化配置，降低整個社會的“交易成本”。
企業文化管理，作為管理的一個階段，或者一種新的方式方法，其意義和作用在于企業向市場提供商品或者服務背后的企業黑箱更加有效，這種有效包括效率更高、效果更好、成本更低等。誰資源配置的效率更高，誰資源配置產生的結果更好，誰資源配置的成本更低，誰就更富有競爭力。
從這個角度而言，企業文化和企業文化管理，始終必須堅持業務第一原則，不能為業務經營、企業管理直接服務的企業文化不是真正意義上的企業文化，不能為業務經營、企業管理直接服務的企業文化工作不是企業需要的工作。
李開復先生曾經說過，吸引自己最終決定加盟Google的主要因素之一，就是Google的文化。Google沒有那么多流程的東西，看起來不像是一個公司，更像是個學院。在這里，你能看見老科學家們像個孩子一樣騎著自行車來上班。這里每個人都充滿活力，這令我著迷。
Google的文化其實相對比較特殊的，其實在微軟，在Google，或者是在雅虎，這些所謂的比較創新的，跨國的互聯網企業，軟件企業，他們很多文化相似的，比如說如何運用技術，放權，雙軌道的發展，重視客戶的意見，這些其實都是相似的。Google比較突出的幾點特點：
一個是對用戶的支招，Google非常明確告訴所有人，用戶比廣告商更重要，這一點每個人都可以說對用戶重視。
第二點是平等，很多項目不是由總裁決定的，是由工程師自己投票決定的，甚至不告訴老板自己做出來的，用公司20%的時間這是允許的。這也是比較獨特的。?
還有就是Google的文化把用戶需求放在第一位，用互聯網的方式做很多嘗試。
從Google的企業文化及其實踐中就會發現，文化始終和經營管理密切相關，要么是有關利益相關方的認知，要么是決策的原則與程序，要么是員工之間合作溝通的方式，要么是整個組織的氛圍……
研究阿里巴巴的企業文化發現，阿里巴巴企業文化傳承主要抓手在于兩大方面：
一方面強調用心、用情的言傳身教，其包括管理者作為布道者，說是一套，做也是這一套，還包括員工輔導過程中的政委體系和師徒制機制等。
另一方面強調用“管理”的方式身體力行，這其中有很多企業文化管理的具體方法：績效管理、溝通機制 （群Review，裸聊、夜話）、激勵機制、“定目標、追過程、拿結果”的過程管理、公司活動、氛圍打造等。
在阿里巴巴企業文化中有一句話，“管理助推文化，文化推動業務”，在這里，從來就不存在文化與經營管理兩張皮的問題。
話題聊到這兒，大家會發現，企業文化從它在某個特定的企業出現并產生作用開始，就和業務發展、經營管理一體化，從沒有分開過。之所以存在文章開篇提到的問題，那是因為這些問題的提出者誤解了企業文化的概念和內涵，錯誤的實踐了企業文化的皮毛，其最終結果只能企業文化工作得不到業務條線的理解和認同，企業文化偏離了高層領導的意圖，取得的效果微乎其微。
在一個具體的組織，尤其是在組織存在的早期，創始人以及領導人就已經決定（可以是語言，可以是實踐背后的價值觀體現等）“這就是我們經營管理、日常運作的原則”。我們在招募員工時，也要求他們跟我們有同樣的價值觀，而且我們在創建組織時是以這些價值觀為基礎的。
尤其是當一個具體的企業成功了，有關價值觀層面的東西就更沒有任何可商量的余地，因為這已經是公司定性的東西。我們要真正理解一個組織的文化，必須去深入了解組織通常獎勵何種行為，高層的關注點有哪些，高層通常對于哪些未完成事項產生焦慮，高層忽略和不關注的事項有哪些等等。
企業經營管理遇到了問題，內部的組織氛圍和工作方式業已不能適應外在環境的變化，這個時候需要的是文化升級與變革。文化也會進行變化，但文化本身不是起點，我們的起點必須從業務開始。即我們首先必須審視業務上、經營管理上產生的問題，找到業務問題所在，深入分析這些問題背后的問題，在此基礎上，調整企業文化的某些方面，讓企業文化的“軟實力”成為業務發展的“硬支撐”。
沙因先生說過，企業文化最為重要的植入機制在于：
領導者關注什么，如何進行評價及控制；
領導者對關鍵事件和組織危機如何應對；
觀察到的領導者分配稀缺資源時依據的標準；
有意地榜樣示范、教育及指導；
觀察到的領導者分配報酬和身份地位時依據的標準；
觀察到的領導者招聘、篩選、提拔及辭退員工時依據的標準。
其次，企業文化與經營管理的結合體現在：
組織設計和管理結構；
組織制度和程序；
企業的儀式和禮儀；
物理空間、裝飾和建筑物設計；
重要事件和重要人物的故事；
對企業文化、價值觀及信念的正式陳述等。
從文化在一個組織的起源，到文化得到組織成員甚至是利益相關方認可和認同，再到文化的升級與變革，最終或許是文化隨著特定企業的消亡而不復存在，整個過程，文化與業務經營、企業管理相伴相生，與各級管理者的一言一行如影隨形。
從企業文化工作的角度，我們必須認識到這一點，認識到企業文化的業務第一原則，才可能從本源上做好企業文化工作，也才可以確保文化工作取得應有的實效。
