作者：孫兵--中國企業文化管理專家、實戰導師 來源：同心動力
企業文化管理的重要工作是依據組織目的與目標，創造文化的場——情境。把組織的文化情境與激發員工個人的動能有機結合起來，才能使組織煥發創造及變革的活力。
作者：孫兵--中國企業文化管理專家、實戰導師
來源：同心動力企業文化與管理（ID:topduty）
一個會場很安靜，大家都在聚精會神地聽專家講課。這時候有幾個人剛看完一場足球比賽，正嗨著，路過這里，想進來聽聽，他們會如何做？對，他們會悄悄地找個后面的座位坐下來，與大家一樣很安靜。同樣的道理，大家很認真、平和地聽課，但如果把會場平移，轉換到正在舉行的中超賽場，那么大家現在的認真、安靜的表情與動作是否合適？同樣也絕對不合適，大家一定會興奮地吶喊起來，因為“很嗨”的樣子才適合大家坐在競技比賽的看臺。
同樣是一群人，價值觀、性格脾氣都沒變化，但行為表現為什么變化如此懸殊？
——因為“場”變了！
也就是說，組織的“場”發生了變化，場里的人大多也會跟著發生變化。這個“場”對個體行為的影響非常之大，會直接改變人的行為。
再舉個例子：
一個陽光明媚的海灘上，如果大家都穿著泳裝嬉鬧，只有你自己穿著西裝領帶的正裝，你會覺得自己很別扭；同樣如果大家都在沙灘上穿著正裝，安靜地坐著討論一些課題，你自己穿著泳裝過來，你會更覺得別扭，會立即回去換正裝過來。
那么，作為團隊中的一員，你會不會特立獨行就是“和別人不一樣”呢？很難，除非你不想屬于這個團隊。
這也是管理學常提到的“同儕效應”。
同樣的道理，我們看企業文化管理工作，依然很有價值。企業文化管理的重要工作就是根據組織的目的與目標，創造一個“這就是我們，這才是我們”的文化場——情境。這個情景會形成一個磁力，改變個人（在組織里）的行為習慣甚至思維習慣，它能把組織需要的文化情境與激發員工個人的動能有機結合起來，煥發組織創造及變革的活力。?
人的基本價值觀是在12歲之前就基本形成了（霍夫斯坦德，2005），這主要取決于從小的家庭教育，也就是中國人說的“三歲看老”，10歲到20歲，人可以從學校和社會的實踐活動中學習和改變一些價值觀，但是會越來越少。
人成年之后可以隨著環境的變化調整一些“組織價值觀”（共同看問題的方式和標準）而調整自己的“在組織里的個人行為”，但會把內心的“基本價值觀”埋藏得很深。古人說“江山易改本性難移”就是說人的基本價值觀是很難改變的。
企業文化管理的目的不是“徹底地改造人”，而是把組織成員引導到組織和個人“我們如何思考和行動才能做得更好”的同頻軌道上來，目的是實現組織長遠和近期的組織目標，同時也給組織成員帶來好的發展。
因此，營造和改變組織情景是管理員工行為的首要選擇。?
情景管理是企業文化管理的重要內容，也是企業家必須重視的一個管理能力。不了解企業的實際情景，貿然進行文化變革和行為改變，只會給企業帶來更大的麻煩。
1、案例一
有家民營企業，一直采取的是比較民主活躍的管理模式，整個公司的創新文化非常濃厚，尤其是會議的氛圍，更是如此，會上沒有誰先說話誰后發言的秩序，只要有好的創意和思想，誰都可以直接說，大家會附和著給予延伸和議論。很多好的創新產品都是在這種沒有拘束的會議上提出和豐富的。
正是因為企業的產品領先、企業效益好，所以被一家大型國有生產型企業集團看上并實現并購，并購后集團派來了董事長和財務人員，為了保持和集團的文化統一，董事長率先改變了開會的模式，完全依照國企開會的基本方式，大家依次發言，最后董事長總結形成決議，也就是說所有的發言最后都要以最后領導的意見來定奪。逐漸地，大家都不踴躍發言了，開會也只說一些工作的事情，沒有人再談什么個人的創意和想法了。
企業管理規范了，但新產品卻越來越少了，組織氛圍變得嚴謹而僵化，不少創造性人才相繼離開了。盡管董事長大會小會強調要“強化創新意識，提升創新能力”，但企業的新市場和新產品的開發依然沒有起色，企業效益也停滯不前，好在有國有集團的內部采購保障，不然整個公司已經搖搖欲墜了。
2、案例二
同樣，某央企集團收購了一家非常傳統也非常優秀的地方企業，這個地方企業多年來產品質量一直在行業中名列前茅，企業也創造過輝煌的業績。但是產品迭代總趕不上對手的腳步，效益不佳。集團給這個公司委任了一位董事長，董事長經過調查研究，發現這個企業的質量意識和規則意識很強，大家非常自豪自己的產品，但幾乎沒有人去關心創新研發，創新文化對公司管理者來說是“出風頭”的可笑行為。
為了扭轉這種文化氛圍，信任董事長也是從情景開始抓起：
在保持原有的質量文化的傳統不變的同時，他組織管理人員分批去一些行業領先企業去觀摩學習，用同行業新的理念和成果沖擊大家的“固有自豪感”；
在內部組織各種研討會，甚至與咨詢公司合作舉辦跨層級、跨部門的work-out，讓大家打破固有的等級束縛和部門藩籬，形成沒有思想邊界的創新氛圍；
大力表彰一些新創意、新思路、新建議，哪怕是很小的一個改善型的建議，公司都要給予公開的表揚和獎勵。尤其是公司提出“所有的建議都是合理的”、“獎勵出頭鳥”的口號，凡是提建議都有表揚。
半年過去了，相對僵化的固有文化冰山開始融化，大家逐漸意識到，除了質量，創新更是企業的生命，新的創新文化氛圍逐步建立起來。比如一個新人（外聘人才與新員工）進入公司后，不管之前個人是什么樣的職業價值觀，當聽到公司自上而下的創新聲音，看到一連串的創新行動，以及誰誰誰因為新建議而獲得表揚獎勵，創新者受到大家的普遍尊重，自然就會轉變思維和行動的方式。
一年過去，公司接連推出一系列引領市場的創新產品，迅速搶占了市場，同時接而不斷的創新建議，使得公司的生產成本下降了12%，質量不但沒有降低還提升了8%，這個董事長也因為企業變革有方而被集團任命為集團兼職副總經理。
文化“場”（情景）的管理，是文化管理的重要一步，也是要經常堅持的一項工作。一個個情景連接成組織氛圍，繼而形成組織的文化。
文化的場是與組織的文化行動密切相關的，我們稱之為“場的行動”，可分為常規行動和關鍵行動兩種：
常規行動是很多公司比較擅長的，偏于宣傳、培訓，有點像政工類的行動
關鍵行動則是針對企業關鍵問題量身定做的行動。
兩個行動中關鍵行動是最能激發組織變革活力的，也是最能營造文化場的有效辦法。GE的Work-out，波音的“尋找魯道夫”，麥當勞的“走動式管理”，匯豐銀行“TWW（Ttogether? We win）”同心動力在中電建建筑集團實施的“聯合工作會”，太陽紙業的“基層活力營”等都屬于這類活動。
“關鍵行動”的操作要素：
1.體現企業的新價值觀；
2.直接針對企業的關鍵問題；
3.牽一發動全身，行動必須清晰同時又引領全局；
4.設計具有沖擊力的單一行動，最好有一個響亮的名字；
5.贏得高層的支持和參與，最好高層帶頭；
6.把過程中一些小的成功放大；
7.有積極的管理措施跟進保障。
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是否能夠引領實施“場的關鍵行動”也是企業管理者的領導力水平的考察點，更是變革與文化研究者、咨詢公司、管理者工作能力的考察點。可悲的是很多人回避這個關鍵點。
一方面，我們經常會聽到企業管理者說企業的文化根本沒有落地，沒有讓大家感到“上下同欲”，而同時也會經常聽到企業的文化工作者們說我們的文化落地做了大量的工作。這種認知反差的關鍵點就在于，文化管理者做了大量的“一般性的常規落地”，而高層管理者希望看到的是組織氛圍的真正轉變，是“里子”的轉變，而不僅僅是面子的改變。
盡管，面子也很重要。
