作者：張培峰--同心動力咨詢總監(jiān)

來源：同心動力企業(yè)文化與管理（ID: topduty）

關(guān)于企業(yè)文化的定義非常之多，因為中國式企業(yè)文化的存在，讓這個問題更為復雜。

企業(yè)文化大師埃德加·沙因是這樣定義的：“組織文化是組織在解決生存和發(fā)展的問題的過程中形成的，被組織成員認為有效而共享，并共同習得、共同遵循和維護的基本認識。”組織文化是更為廣泛而嚴謹?shù)恼f法，企業(yè)作為盈利性組織，它的文化屬于組織文化的范疇。

1.企業(yè)文化的形成與企業(yè)的生存發(fā)展是相伴而生的。

為什么很多人說企業(yè)文化是一把手文化呢？這是因為一把手首先解決的就是企業(yè)生存和發(fā)展的問題。在解決這個問題過程中，他會把自己認為有效的價值準則和管理模式在企業(yè)內(nèi)推廣開來。比如有的一把手認為主動營銷更適合這個企業(yè)，他就會把精力放在廣告、營銷、市場、客戶需求和業(yè)務(wù)人員激勵等方面。同時他會強調(diào)與之匹配的“狼性文化”即業(yè)績導向、結(jié)果導向。有的一把手認為內(nèi)部管理提升更重要，所以他會建管理系統(tǒng)、形成有機管理體系、注重員工自我激勵和潛能發(fā)揮，同時他也會強調(diào)與之匹配的“專業(yè)”、“人本”等價值導向。

一把手的以上做法，最終會在解決企業(yè)生存和發(fā)展的道路上得到驗證，于是一把手把那些有效的做法固定下來，并經(jīng)常強調(diào)與之匹配的價值導向。隨著時間推移，這些價值導向在企業(yè)發(fā)展中得到揚棄，成為企業(yè)文化的核心價值。

2.企業(yè)文化被組織成員共享后才是真的企業(yè)文化。

剛開始的文化是一把手（或高層團隊）的文化，因為是他提出的。但如果他的這些提法不被組織成員接受，是形成不了文化的。這也是中國很多企業(yè)的文化推行不下去的根本原因——為了迎合一把手而生造出的文化，因為沒有市場檢驗、沒有一把手從上而下的示范宣導、沒有全體成員的學習共享與認可，最終都是一堆廢話。文化共享的過程是需要時間的，也是需要組織成員實踐檢驗的。憑什么員工會信一把手的那一套？是靠強制背誦，是靠獎懲推動，是靠強力洗腦？都不是，是因為一把手說的那一套在企業(yè)管用、有效，員工才會認同和接受。而當越來越多的組織成員接受和踐行時，企業(yè)文化便會由一把手文化演變成組織的文化。

所以企業(yè)文化的推動就像滾雪球，開始是一把手在推，高層在推，然后是管理者在推，最后當員工主動參與到這個過程時，企業(yè)文化已經(jīng)積蓄了勢能，有了活力和生命力。這時候文化推動的力量是組織成員。所以這個文化共享的程度，決定了企業(yè)文化的強度，決定了亞文化、子文化等的異化程度。

3.企業(yè)文化本質(zhì)是組織成員關(guān)于價值觀念的共識。

企業(yè)文化是一個系統(tǒng)，但它的內(nèi)核是組織成員對企業(yè)主要方面的價值觀的共識，這些共識有大有小。比如大的方面：我們的企業(yè)為什么而存在（使命）？我們想讓企業(yè)未來成為什么樣子（愿景）？比如小的方面：我們提拔什么樣的人？我們想要什么樣的員工？我們禁止什么樣的行為？大方面的價值共識，可以讓企業(yè)不會偏離經(jīng)營方向，決策也會更為清晰且富有效率；小方面的價值共識，可以讓員工個體改善自己的行為，使之符合公司倡導。當然前提是員工認可這些價值觀念。

我們說企業(yè)文化是一個系統(tǒng)，但需要知道它的內(nèi)核。只有清楚了企業(yè)的核心價值主張，我們才會理解組織成員的行為、管理上的決策，我們才會只要什么樣的人在企業(yè)是受歡迎的，我們才知道為什么公司這樣布置工作場所、決定員工著裝等。所以我們?nèi)绻私庖粋€企業(yè)的真正文化，可以聽聽員工在會議走廊上說了什么，員工在電梯里討論什么，看看員工的著裝和表情，基本就會從外表窺見一部分文化的內(nèi)在了。文化的內(nèi)核，即價值主張，決定了企業(yè)由內(nèi)而外的架構(gòu)、組織成員行為、各種決策和外在可見的人為飾物。