近年來，很多企業都在喊“以人為本”、“人企共贏”，但取得的實際效果卻并不盡如人意，究其原因，很大程度上都是缺少對員工實際需求的關注和研究，筆者認為，企業要真正實現以人為本，就應該真正從人的“需求”出發。?

關于人的需求，很多學者都做過深入的研究，其中，著名心理學家亞布拉罕.馬斯洛在1943年提出了“需要層次理論”，馬斯洛認為，人類的需要分為五層，分別是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要（也有觀點認為是七層，即生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要、求知的需要、審美的需要和自我實現的需要），當一個人的各種需要都得到較大程度的滿足時，其身心狀態才能處于比較健康和積極的狀態，人生也能達到比較圓滿的境界。?

作為心理學的經典理論，需要層次理論在心理學、教育學、社會學、經濟學、管理學等領域都產生了重大影響。筆者認為，需要層次理論雖然距離提出時已過去將近80年的時間，對于現代企業發展依然有極大的啟示和借鑒意義：?

1.?首先是員工的生理需要、安全需要和健康需要，這三方面的需要是人類的基本需要，本來已無需多言，但最近互聯網等行業從業人員猝死事件頻發，關于“996工作制”的爭論也越來越激烈，企業員工的身心健康也得到了越來越多的關注。?

企業在倡導奮斗的同時，應該給員工提供與之付出相匹配的回報，有句話說得好：“不談回報，光喊996的企業都是耍流氓”，其次，企業還應對員工的身心健康進行更多的關注，為員工提供體檢、EAP、心理咨詢等方面的服務和保障，只有這樣，員工才能避免“前半生用命換錢，后半生用錢換命”的惡性循環，企業也才能創造可持續的價值和實現高質量發展。?

2.?再上一層是社交需要，人是社會性的動物，處于各種各樣的社會關系中，因此，進行社會交往和處理各種社會關系既是我們的權利，也是我們肩負的責任。而一個組織如果能建立一種讓員工高效、暢快溝通的氛圍和文化，對于自身的經營管理無疑是大有裨益的，因為在這樣的氛圍中，員工可以產生更多創造性和建設性的想法，并通過交流和碰撞產生出更多、更好、更新的想法。?

谷歌公司在辦公場所設立開放的咖啡間，并鼓勵員工到咖啡間來休息并與其他同事進行交流，在這樣一種輕松、開放的氛圍中，員工的創意和潛能得到了極大的激發，無數的好點子也在這個空間中產生出來。?

日本的經營管理大師稻盛和夫先生在其經歷的每一個企業都會引入一種名為“空巴”的活動，其目的就是創造一個利于坦誠溝通、鼓勵員工說出內心感受想法的載體和氛圍，從而提升組織的凝聚力與共識。?

而在一個壓抑、封閉的環境中，員工的社交需求也受到了極大的壓制，長此以往對組織和個人都會造成嚴重的影響。?

近年來，富士康連連發生員工跳樓自殺的慘案，其中一個重要原因就是廠區的氛圍過于壓抑和封閉，“工廠—食堂—宿舍”三點一線的生活過于單調和無趣，員工心中堆積的負面情緒無處宣泄。如果富士康工廠的管理者能更多地關注員工的社交需求，為員工創造一些內外部的溝通途徑和載體，這樣的悲劇將得到很大程度的避免。?

3.?尊重需要的滿足也尤其重要，說得直白一點，就是要充分尊重員工的人格和尊嚴，讓員工覺得自己對于組織是重要的，這樣才能充分激發員工的主動性和積極性。?

幾年前，有位順豐的快遞小哥因為與別人的轎車發生剮蹭，被車主連扇耳光，在業界十分低調的順豐創始人王衛很快做出反應，高調發聲：“我王衛向著所有的朋友聲明！如果我這事不追究到底！我不再配做順豐總裁！”，順豐集團很快做出反應，表示“會照顧好這個孩子，請大家放心”。并發出官方聲明堅決維護員工的權益。?

近年來，職場歧視、PUA、甚至性侵等不良現象屢見不鮮，強迫員工喝酒、詆毀員工能力甚至人格這些行為都會對組織的氛圍和口碑造成極大的損害。企業應該意識到，員工是有尊嚴和人格的鮮活個體，而不是專門干活的工具，只有給予員工充分的尊重，才能最大程度地發揮出員工最大的價值。?

4.?要滿足員工自我實現的需要，則需要組織敏銳地發現員工的閃光點并給予充分的信任和空間讓員工去發揮自身的優勢。當前的95后、00后員工往往成長于物質比較充足的環境中，他們的物質需要往往得到了比較充分的滿足，這時候他們的精神需求，尤其是自我實現需求的滿足就顯得尤為重要。

很多年輕人不愿意進國企或者大廠，因為進入國企和大廠往往就意味著進去扮演螺絲釘的角色，自身的優勢和創造力很難得到發揮，因此，企業應該建立符合自身實際的機制，讓員工的優勢和特長得到充分的發揮，一方面能保證人盡其才，實現員工的自我價值，另一方面也能激活組織的活力，為企業創造更多的價值。

還有很多企業的高管本已擁有了普通人奮斗一輩子都無法獲得的工作和生活，卻執著地選擇辭職創業這一條極為艱苦而且風險極高的道路，這種選擇在很大程度上是受了自我實現需求的驅使。面對這種情況，組織可以為人才提供內部創業的機會，通過充分的授權和資源支持來幫助人才在企業內部開創自己的事業：

一方面可以避免關鍵人才的流失，另一方面，這種內部創業一旦成功，就能為企業自身帶來意想不到的回報，即使失敗，也不失為一次有意義的探索和嘗試，為未來的發展和成功提供經驗教訓和打下基礎。

企業要做到真正的以人為本，就應該真正從員工實際的需求出發，主動地了解、滿足和激發員工積極的需求，否則，光嘴上喊“以人為本”自嗨，實際上卻忽視甚至壓抑員工的正常需求，這何嘗又不是另一種意義上的“耍流氓”呢？