層次一：職位

這是領導力基礎中的初級層次。職位所附帶的“頭銜”是你唯一的影響力。處在這一層次的人們將涉足地域管轄權、協議草案、傳統慣例、組織結構圖等問題。除非它們成為權利和影響力的基礎，否則這幾項內容并不具有負面性。但無論怎樣，它們始終無法替代領導能力。

一個人可能會因為被任命某一職位而受到控制，但相應地也擁有了權威。但真正的領導者不僅僅限于權威、技能培訓和循規蹈矩，而是要成為被他人心甘情愿且有信心追隨的人。一個真正的領導者知道作為老板和作為領導者之間的區別。

1．安全感源自職位，而非天賦

應該明確一點，人的內在能力越高深，影響力越廣泛，他就會變得越自信，越沉穩。

2．這一層次的領導者常常由上級來任命

職位型領導者常常由上級來任命，其他所有層次的領導者則是通過能力取得。

3．超出職位型領導者所有權力以外的號令，人們不會甘愿服從

當有需要時，他們只做職責之內的事，但永遠士氣低落。當此類領導者自己缺乏信心時，他們的追隨者也會缺乏承諾，毫無主見。

4．職位型領導者很難與志愿者、白領階層和年輕人共事

志愿者不必在固定的組織機構中工作，因此領導者也無法使用金錢杠桿來約束他們。白領階層通常自主決策，厭惡獨裁型領導者。而“嬰兒潮”時期的年輕人，更是對所謂的權威不屑一顧。

我們中的很多人都被告知領導力即所在職位。當我們在現實中發現幾乎沒有人會因為我們的職位而對我們俯首帖耳時，那種隨之而來的挫敗感會不斷加劇。我們在領導他人中所獲得的樂趣和成功取決于我們不斷攀升的領導能力和水平。

層次二：認可

弗雷德·史密斯（Fred Smith）說過：“領導力即是無須強迫時也有很多人甘愿為你工作。”然而，這種境界只有當你踏入影響力的第二層次時才能實現。

人們并不在乎你的知識有多淵博，只在意你對他們的關心有多少。領導力源于內心，而非頭腦。其所帶來的是融洽的、具有深遠意義的人際關系，而不是空洞枯燥的規章制度。

處在職位型層次的領導者常常通過職位的權威來領導他人。他們就像挪威心理學家施耶爾德魯普—艾貝（T.Schjelderup-Ebbe）在研究“啄食順序理論”中所比擬的家禽一樣。如今此理論已廣泛用于描述各種類型的社交聚會。

相比之下，處在“認可”層次的領導者將以人際關系的發展來領導他人。他們的主要目的在于個人發展，而非“啄食順序”。因此，在這個層次中，時間、精力和焦點都會集中于個人發展的需要和渴望上。如阿米泰·埃齊奧尼在其著作——《現代組織》中提到的亨利·福特的這段精彩故事，很有力地說明了把個人需要放在首位的重要性。

福特曾制造過一款無可比擬的車——T型車。他是個完全“以產品為導向”的人，他想要世界上到處都有他的這款T型車?？僧斎藗兺蝗挥肯蛩?，并說道“福特，我們想要一款顏色不同的車”時，他卻執意堅持“你們可以擁有任何你們想要的顏色，只要它保持是黑色的”。隨后，經濟蕭條便來臨了。

不能與他人建立持久穩固的人際關系的人，很快也將發現他們無法保持長久而有效的領導力。毋庸置疑，你不領導他人，你可以愛戴所有人；反之，你若不愛戴他人，你也不會成為真正的領導者。

有一名員工與我分享了他的一個觀點，讓我銘記至今。即如果層次一（職位型領導者）是通向領導力的大門，那么層次二（認可型領導者）則奠定了發展領導力的基石。

注意！不要試圖跨越這一層次。很多人經常忽略這一層次。

層次三：績效

在這一層次中，很多積極的效應將層出不窮，如效益增加、士氣高昂、員工流動率降低、需求逐漸滿足、實現目標等。與此伴隨產生的是“無窮的動力”。領導和影響他人成了一種樂趣。不費吹灰之力便可解決問題。定期與那些支持集體不斷強大的員工共享最新數據。事實上，每個人都以“績效”為導向，任何行動的主要原因都是“績效”。

這是第二層次與第三層次的最大差別。在“認可”層次中，人們只是為了待在一起而已，并無其他目的。而在第三層次“績效”中，人們是為了達成同一目標一起奮斗。這個層次的領導者都是以最后得到的結果為導向。就像杰克·尼克爾森在電影《五支歌》（FiveEasy Pieces）中所演的經典橋段一樣。他在餐廳被告知只能點套餐，不能單點自己想要的菜。而尼克爾森卻突發奇想地找到了一個解決方案。首先，他點了一份雞肉色拉三明治，然后告訴服務員：“不要蛋黃醬，不要黃油，只要雞肉?！?/p>

顯然，所有銷售經理都想擁有一名既會說又會寫的銷售人員。然而，很多人雖“不合格”，卻也憑借在其他方面的突出表現取得了不俗的業績。

層次四：人才培養

你是如何界定和識別一個領導者的？

據羅伯特·湯森（Robert Townsend）所述，可以從外形、年齡、身材、身份來識別。有些管理者看似笨拙，而有些也不一定機智過人。但有一個線索可循：除了那些普普通通、碌碌無為的員工以外，真正的領導者都會被工作上表現優異的員工所承認。

領導者之所以偉大，并不是因為他所擁有的權力，而是他授予他人的能力。沒有后續者的“成功”是失敗的。因此，真正的領導者的主要責任，在于發掘和培養更多的人完成工作并擁有成就。

當員工通過領導者的培養實現自我成長時，對領導者的忠誠度也會達到最高值。

為什么？因為領導者在幫助他們個人成長的同時贏得了他們的心。

我的員工中有一位關鍵人物，謝里爾?·弗萊舍（Sheryl Fleisher）。當初加入這個團隊時，她并不擅長與人協作。因而我開始與她一起工作，直至她能真正地和他人攜手工作為止。

如今，她已能成功培養其他人，成長為了一名杰出的領導者。我們都了解，因為她的忠誠所給予我在領導力方面的幫助。我在她身上投入的精力和時間也為她帶來了積極的轉變，讓她銘記在心。更有趣的是，她現在投注到別人身上的時間也反過來給予了我極大的幫助，使我時刻銘記。

與領導者個人接觸較多的，在某方面接受過領導者幫助、扶植的人才會對你示出愛戴和忠心。不僅如此，他們身邊的人也會受到影響，對你忠心耿耿。

然而，隨著你的影響力等級逐漸提升，你在與周圍這些人建立良好關系的同時潛藏的問題也會隨之而來。也許你并沒有意識到，很多新人會將你視為職位型領導者，因為你從未正式地接觸、認識過他們。因此以下兩點意見可能會幫助你：

2．發展核心領導者
我會有計劃地、系統地與他們會面，教授他們領導者的技巧。反過來，他們也會這樣對待其他人。

層次五：人格魅力

由于大多數人還未達到這一層次，所以在這里不予詳述。只有畢生擁有成熟渾厚的領導力，才有可能達到這一層次，且不斷收獲應有的回報。這正是我目前努力的方向，希望有一天能置于此層次之上。我想，完全有可能實現。

1．走得越多，未來越長
每次你換新工作或加入新的朋友圈中，都會有所變化，都要從最底層開始而且要靠自己從頭再來。

2．地位越高，承擔越多
增加的承擔是雙向的。不論是你的內心還是你周圍的人都會要求你承擔的越來越多。如果領導者和員工中有一方不愿為更高的要求做出犧牲，那么影響力也會隨之下降。

3．走得越高，領導他人越得心應手
注意從第二層次到第四層次的漸變過程。員工關注的焦點不再是“喜歡你”，而是“喜歡你為了共同利益所付出的努力”“喜歡你為他們個人成長所做的事”。領導者每上升一個層次，都會增加一個追隨者愿意跟隨你的理由。

4．走得越高，成長越多
只有有效的改變才會帶來不斷的成長。隨著領導力層次的提高，這種改變會越來越容易。人們在認可你的同時甚至會協助你做出所需要的改變。

5．切勿永遠脫離基礎層面
每一個層次都是以前一層次為基礎的。如果忽略前一層次，后一層次也會崩塌。例如，如果你從第二層次“認可”上升到第三層次“績效”的同時卻忽視了追隨過你、幫助過你的人，那么他們可能會產生一種被你利用的感覺。只有你一層一層不斷地穩步提升，才能與周圍的人建立牢固深厚的感情基礎。

6．作為一個群體的領導者，你和每個人的關系都不在同一層面
不是每個人都能對你的領導力水平給予同一高度的回應。

7．保持有效的領導力，關鍵在于和團體中其他影響者一起進入更高的層次
你和其他領導者的共同影響力將會熏染和啟發其他人。否則，一個群體就會因志趣和忠誠的差異而分崩離析。