郭士納說，商海中似乎有一條不言而喻的公理：
小公司動作敏捷、有創業精神、反應迅速以及效率較高；而大公司則動作緩慢、官僚氣息濃厚、反應遲鈍以及缺乏效率。
如果把小公司比作螞蟻，那么大公司就是大象，按照上面的邏輯，大象是無法變成動作敏捷的，何況是跳舞？可是，沒有哪個小公司不想成長為大公司的，從成立之初起就希望通過不斷的努力，持續經營壯大。但小公司的這些先天優勢對于參與市場競爭十分有利，那么等它從螞蟻長成大象的時候，依然可以跳舞么？對于這個問題，郭士納給出了一個肯定的答案。在他的帶領下，IBM這只曾遭遇危機的“大象”，跳起了圓舞曲。郭士納，畢業于哈佛大學商學院，在麥肯錫咨詢公司工作13年，成為麥肯錫有史以來最年輕的合伙人，隨后先后在美國運通公司和RJR納貝斯克煙草公司擔任執行副總裁與CEO，這些經歷讓他成為了一名非凡卓越的商業奇才。1993年郭士納臨危受命，成為IBM董事長兼CEO，當時的IBM市場下滑、連年虧損，瀕臨倒閉，到2002年IBM已經重新成為全球IT行業的領導者，公司連續保持盈利，股價增長了10倍，創造了一個“起死回生”的經營奇跡。
郭士納在在IBM的管理和戰略決策歷程與經歷，充分的展現了他的領導藝術，但讓IBM起死回生，不僅依靠的郭士納的經驗和果敢的魄力和非凡的能力，還有他的領導藝術中所蘊藏著組織文化變革所帶來的力量。總體來說，郭士納對IBM的改造大致分為三個步驟。
沃森家族所創立的IBM在企業文化上提倡“精益求精，高品質的服務客戶，尊重個人。”正是這一“基本信仰”讓IBM在幾十年中持續卓越發展，成為科技領域的航空母艦。郭士納雖然不懂IT行業，但他憑借在麥肯錫學到的知識和豐富的管理經驗，迅速找出IBM癥結所在，提出公司必須戰略轉型，并以重塑IBM企業文化為起點，開啟了一系列大刀闊斧的變革，在短時間內，效果顯著。1. 給全體員工的一封信。上任之初，用最直白的語言，讓IBM上下認識他的管理原則和風格，布置了近期工作清單，讓每位高管給出一份報告，快速從報告中洞察IBM問題所在。2.?盡可能多的和每一位高管會面。通過面談，了解每個人目前所面臨的困境，棘手的問題，同時，了解他們每個人的工作能力，對于其工作勝任度做一個初步了解和評估。3.?去IBM各分支機構考察。通過考察，直接了解各區域、各地的管理經營模式，管理思想和存在的問題。郭士納斷定IBM要想重新取得行業領導地位，必須轉型發展。于是，他在上任的第一次新聞發布會上對外宣布IBM“將以客戶服務為導向，實施公司的優先性戰略”，提出要重新贏得客戶的信任，強調要做出更多努力完成客戶的期盼，縮短產品周期，加快產品交付速度以及提高服務質量。并給予研發技術人員更多的自主性，讓他們能夠更好去創造產品，提供優質服務，培養必要的技能來滿足客戶的需求。此外，郭士納開始著手改造IBM企業文化，他悉心研究了許多優秀組織的企業文化，并把成功經驗應用在他對IBM的領導與變革中。在他眼中，IBM的公司文化更顯著體現在喜歡公開的慶功儀式，著裝規范，正直感和責任感在IBM所占的統治地位，這是在其他企業是所見不到的，員工很忠誠于公司，也忠誠于公司的行為。創始人沃森將他的價值觀總結為“基本信仰”：精益求精；高品質的客戶服務；尊重個人。并將這些信仰制度化，從薪資待遇和福利制度、管理制度以及培訓教育、營銷等各方面體現出來。也正是這種文化，使IBM在很長一段時間內取得成功。
但是郭士納發現曾經的這種客戶為導向的文化快消失殆盡了，現實卻是有人將IBM的文化描述為：沒有一個人會說“是”，而人人卻都會說“不”的公司文化。他急需要做的事情就是讓這種狀況盡快發生轉變。
郭士納認為，成功的組織機構幾乎總會建立這樣一種文化氛圍，即該組織文化能夠強化使組織更強大的那些因素的作用。當環境變化時，組織文化將很難發生變化。實際上，這個時候，組織文化就會成為組織轉型和改變自己的適應能力的巨大障礙。
“基本信仰”是沃森時代的產物，一些十分合理的原則在郭士納看來已經演化成了一些根本無法理解的東西，當下，IBM更需要有遠見和洞察力的東西。郭士納運用他的戰略思維，制定出了IBM新文化8原則。事實證明，這些新文化在發布后的10年中發揮了巨大作用。
IBM必須將把為客戶服務放在首位，集中精力聚焦這一戰略，并擊敗競爭對手。公司的成功都是來自于對客戶服務的領域，而不是其他，改變舊觀念，必須摒棄過分重視研發，把技術復雜化，技術成果轉換率低的現狀。2. 從本質上說，我們是一家科技公司，一家追求高品質的科技公司。科技將一直是IBM最大的優勢和核心競爭力。公司的工作重心是努力將行業領先的知識轉化為優質的產品，以盡可能的滿足客戶所有需求。公司所有部門都將會因為這項核心優勢而獲益，這也是公司未來致力發展的目標和方向。3. 我們最重要的成功標準，就是客戶滿意和實現股東價值。這是衡量未來IBM是否獲得成功的重要標準。如果公司不能讓客戶滿意，那么就不會在任何一個領域獲得成功。4. 我們是一家具有創新精神的公司，我們要盡量減少官僚習氣，并永遠關注生產力。從現在起，必須改變舊的經營方法，接受創新、敢于承擔風險，不斷追求成長。另外IBM必須采取果斷措施和有效工作來優化和縮減開支。要想獲得事業的成功，必須有方向感和使命感，因為它永遠在提醒你哪些事才是最適合和最重要的。減少不必要的戰略和規劃的開會及討論，這會延誤立即采取行動的戰機，在這個時代的IT行業中，速度比洞見更有用。7. 杰出的和有獻身精神的員工將無所不能，特別是當他們團結在一起作為一個團隊開展工作時更是如此。重視團隊合作精神，將關注點放在為客戶提供價值的團隊合作精神。8. 我們將關注所有員工的需要以及我們的業務得以開展的所有的社區的需要。當然，僅僅制定新的企業文化，是無法達到變革的目的，那么如何將IBM新文化8項原則注入員工DNA呢？怎么樣做才能讓員工的思想、行為、思維發生變化呢？郭士納接下來的動作，值得每一個領導者借鑒和學習。在新文化發布后，他運用豐富的經驗，借助了一些強有力的杠桿來撬動IBM的管理改革，讓變革成真。1. 讓高層管理團隊振作起來。通過召開全球高級管理會議，讓管理人員的關注點從彼此的利益沖突轉移到公司外部。宣告IBM將轉向以績效為基礎的公司文化，重新評估所有重要崗位的候選人，找出適合的人來擔任領導人，一起來實施這場變革。2. 提出《行為變革要求》。從產品、服務、管理、行動等方面提出的具體要求，進一步明確了IBM新文化的實施原則和目標。3. 成立“高級領導集團”（SLG）。為了加強關注領導和改革方面事務，每年召開一次公司發展戰略研討會議。這一集團的設立，為那些有心致力于為公司服務，堅持“原則”的員工開辟了通道，集團成員資格不再是建立在職稱或頭銜的基礎上，任何一個設計師，優秀的市場營銷人員或者產品開發人員，都有機會可以和一個高級副總裁一樣，成為一個領導人。另外，集團成員不是終身制，有人數規模限制，每年進行一次優勝劣汰的改選，通過這種方式充分調動了員工的進取心。4. 激勵和提升新文化擁護者。郭士納將提升和獎勵擁護公司新文化的高層經理作為首要任務，所有員工都希望成為“高級領導集團”成員，由此創建了一系列的共同標準，讓所有領導者和渴望成為領導者的人都擁有“IBM領導能力”和遵照這些共同的領導能力標準做事。通過這樣的方式和手段，讓員工意識到這才是他們在新IBM追求進步的正確方法。5. 建立新的管理培訓和評估方式。實施新文化戰略，將新文化概括為“力爭取勝、快速執行和團隊精神”，圍繞這三方面制定員工的“個人業務承諾”（PBCS），每年進行評估，制定具體的行動計劃，結果納入績效考核。通過一系列的變革舉措，郭士納的領導原則、領導理念、領導風格與價值取向得到了淋漓盡致的展現，同時，也開啟了IBM轉型發展的新時代。顯而易見，郭士納的一系列變革舉措本質上是一種基于文化的變革。從文化入手，最終推動整個企業發生變革，并不斷的將他的管理理念和思想以文化的方式，實現了能量轉化，最終實現了IBM的偉大復興之路。
郭士納的傳奇經歷，讓我們看到：組織變革，必須文化先行。
作者：王卓--同心動力高級咨詢顧問，重點研究領域：文化管理、價值觀管理、文化深植等；責任編輯丨宋艷萍；審校丨李美航；
來源：同心動力管理V視角（ID: topduty）；版權聲明：本文為同心動力管理V視角原創，圖片源于網絡，轉載請聯系小編；
