2018年是中電建建筑集團有限公司(以下簡稱電建建筑)企業(yè)文化踐行第四年。四年時間里，電建建筑形成了符合自己實際發(fā)展的企業(yè)文化管理模式和方法。

如今，電建建筑已然發(fā)生翻天覆地的變化，團隊有著極強的集體榮譽感，公司員工真正具有一種使命感， 整個企業(yè)充滿了正能量，這個傳統(tǒng)的建筑企業(yè)彰顯出新的生機與活力。

作者：黃超? ?劉慶
來源：同心動力管理V視角（ID: topduty）
已發(fā)表于國家一級期刊《建筑》

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回顧往昔，關(guān)鍵選擇，堅定前行

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2014年，電建建筑展現(xiàn)的是另一番景象。公司新的領(lǐng)導(dǎo)班子已上任近一年時間， 基本摸清企業(yè)家底，目標(biāo)遠(yuǎn)大(力爭3~ 4年時間營收翻番、跨入百億企業(yè)行列)，但是基礎(chǔ)薄弱，困難重重。
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至今，電建建筑很多職工都還記得董事長常滿祥的一段話：“企業(yè)最重要的就是文化、制度和人。整個企業(yè)要養(yǎng)成按制度辦事的習(xí)慣，這要靠文化。人，也要有一個好的文化、一個融洽的團隊，再加上效益好、待遇高，能人才愿意來、留得住。”

基于有這樣深刻的認(rèn)識，公司領(lǐng)導(dǎo)班子達成初步一致， 決定將重塑電建建筑公司企業(yè)文化作為首要任務(wù)，找到公司的靈魂，找到這家公司的根，從而通過更好的文化管理，打造良性的、充滿正能量的組織氛圍，使整個電建建筑人更好地追尋未來。

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初具共識，凝聚核心，立發(fā)展之魂

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2015年，在公司內(nèi)部全員范圍內(nèi)開展企業(yè)文化大討論，摸清領(lǐng)導(dǎo)班子、廣大干部職工的所思所想；公司展開了多場青年員工的企業(yè)文化群體共識座談會，啟發(fā)了員工對企業(yè)的優(yōu)秀文化基因、關(guān)鍵驅(qū)動要素以及現(xiàn)狀管理問題進行思考，讓全體員工參與到了企業(yè)文化建設(shè)中來，在公司上下發(fā)起了文化變革的信號。此外，為了全方位地了解公司所處狀態(tài)，從多個視角更客觀地認(rèn)知企業(yè)，公司邀請了上級單位領(lǐng)導(dǎo)、部分戰(zhàn)略合作方、分包方、客戶和供應(yīng)商等進行深度溝通交流，為公司的文化變革收集諸多的寶貴意見。
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公司深度挖掘問題及其背后的問題，形成共識，并明確“市場意識、客戶服務(wù)、績效意識、人才為本、執(zhí)行力”的文化導(dǎo)向，確立了文化引領(lǐng)企業(yè)變革的總體基調(diào)和思路。公司通過對文化核心內(nèi)容的整合與提升、研討與共識，用自己的“語言”說出自己的文化，最終形成獨具特色的企業(yè)文化體系——《筑夢之路》
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《筑夢之路》既是電建建筑多年來生存和發(fā)展的經(jīng)驗總結(jié)，也是直面現(xiàn)實問題的解決之道，更是電建建筑未來可持續(xù)發(fā)展的方向指引。它是電建建筑人取得廣泛共識后形成的企業(yè)憲章，是每位電建建筑人的行為準(zhǔn)繩和指路明燈。

（會議革命與文化變革案例獲拉姆·查蘭實踐獎）

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宣貫深植，領(lǐng)導(dǎo)示范，互動學(xué)習(xí)

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2016年，公司在總部、分公司層面組織開展了多場次、多形式的企業(yè)文化落地深植活動，覆蓋全部的中高層管理者，讓電建建筑人融入到文化氛圍中來，在不知不覺中改變著整個電建建筑的文化氛圍。
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領(lǐng)導(dǎo)講話、文章必須與企業(yè)文化保持一致。自從'筑夢之路”企業(yè)文化體系確立以來，公司領(lǐng)導(dǎo)的“我的一堂企業(yè)文化課”活動持續(xù)進行，在公司各種工作會、表彰會、大型培訓(xùn)中穿插進行。通過分享文化感悟，促進企業(yè)文化在公司持續(xù)傳播。公司每一位領(lǐng)導(dǎo)都結(jié)合實際工作和自身角度分享了對“筑夢之路”的理解、對價值觀的解讀以及身邊的企業(yè)文化故事，能更好地在員工中形成共鳴。

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電建建筑內(nèi)部企業(yè)文化研習(xí)會現(xiàn)場

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“變”從領(lǐng)導(dǎo)者的身體力行開始。領(lǐng)導(dǎo)們認(rèn)識到：我們現(xiàn)在要做的就是“同思、共識、共筑”，深入思考標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)驗和我們的自身特質(zhì)，從公司的使命和愿景出發(fā)，共識出企業(yè)目前需要做的最重要最緊迫的事項，并訂立行動計劃。至今一直在堅持推進的年度企業(yè)文化高層退思會、“以人為鏡”價值觀互評活動等，以他人視角認(rèn)識自己，并對照四條核心價值觀找出自己的不足，管理者填寫并分享《價值觀踐行承諾》，為自我轉(zhuǎn)變和革命打下了很好的基礎(chǔ)。

價值觀評價不是一件容易的事，本身全情的參與和認(rèn)真的互動就是一種轉(zhuǎn)變， 真正讓每一位參與者“紅紅臉、出出汗、照鏡子、正衣冠”成為常態(tài)，讓管理者在未來的文化變革中更加開放和更加坦陳地溝通和交流。

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全員參與，共同踐行，縱深傳播

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企業(yè)文化從來不僅僅是高層管理者的事，更多的是需要廣大員工的參與，真正讓全員參與到企業(yè)文化深植的過程中來，形成濃厚的企業(yè)所提倡的價值氛圍，達成全員在戰(zhàn)略上和行動上的共識，促進企業(yè)高效、快速運轉(zhuǎn)。
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2017年，公司在電建建筑各分公司、項目部組織多場文化深植路演，深度覆蓋項目的核心成員和骨干員工，加深中基層管理者和員工對“筑夢之路”的認(rèn)知，營造出符合電建建筑倡導(dǎo)的價值氛圍，將企業(yè)文化在分公司、項目部基層更好地深植和踐行。為了讓參加者能夠主動、積極地參與進來，企業(yè)文化深植路演活動以游戲互動方式讓全員理解企業(yè)價值觀，增加高層、基層的互動感。

此外，在文化共識基礎(chǔ)上的管理技能提升環(huán)節(jié)同樣取得良好效果：讓中基層管理者或即將走向管理崗位的員工對“ 領(lǐng)導(dǎo)”角色有更加深刻的認(rèn)知；通過價值觀管理自評系統(tǒng)對骨干員工管理技能進行測評，認(rèn)清自己在管理崗位所需的管理技能；最后再發(fā)動參與職工進行頭腦風(fēng)暴，為自己制定管理技能提升計劃，互相學(xué)習(xí)、借鑒、監(jiān)督，共同提高自身能力和技能。

員工代表到中國建筑八局某項目參觀、交流

“請進來”和“走出去”同時進行，開拓員工視野，關(guān)注外部環(huán)境變化和挑戰(zhàn)。

公司將外部資源請到電建建筑，從企業(yè)經(jīng)營管理提升、當(dāng)前建筑業(yè)發(fā)展形勢及其對策建議、標(biāo)桿企業(yè)文化管理經(jīng)驗等不同角度打開電建建筑職工視野與思路；通過與優(yōu)秀企業(yè)項目經(jīng)理的溝通交流、行業(yè)專家對當(dāng)前形勢的講授，讓職工全面了解當(dāng)前建筑業(yè)所面臨的問題與挑戰(zhàn)，避免在未來發(fā)展的過程中多走一些彎路。在分公司、項目班子和骨干員工一次次地走向優(yōu)秀公司的項目現(xiàn)場，更直觀地感受到同行在項目上的管理、工藝、技術(shù)等，每次參觀都做深度交流，讓員工視野更加開闊、更加深刻地理解“向外看”的內(nèi)涵。

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植入管理，優(yōu)化機制，固化模式

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“同一個故事”與電建建筑在項目管理中、平時工作中遇到的種種問題非常相似，每一個角色都能在日常工作中找到原型。參會者通過故事案例的學(xué)習(xí)，總結(jié)并分享現(xiàn)實工作中應(yīng)該與不應(yīng)該的地方，更加深化了對價值觀的體會和理解。

“ 狼峽谷事件”案例的復(fù)盤研討，通過角色帶入，讓不同崗位的員工深刻認(rèn)識到“如果不這么做”的問題嚴(yán)重性，應(yīng)該如何去做，前提是什么，從而發(fā)現(xiàn)當(dāng)前管理中遇到的各類問題和應(yīng)該的解決方式，便于未來更好地進行項目管理、安全管理，提高全體員工執(zhí)行力。

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電建建筑董事長常滿祥（左）與
美國管理咨詢大師拉姆·查蘭（右）合影

常滿祥董事長在文化人制上說到：“制度流程建設(shè)的時候愉懶，以后執(zhí)行的操作性就沒有了；制度流程的內(nèi)核是不是和筑夢之路的要求一致? 制度流程不能基于部門邊界來做，制度流程的目的是打破部門邊界和崗位邊界，將他們串起來去共同創(chuàng)造價值；傻瓜化、友好是制度流程管理的基本要求。”

“筑夢之路”確立了電建建筑的核心經(jīng)營管理思想和理念，對個人及組織行為提出了更高和更具體的要求。文化深植在不斷改變員工行為的同時也改變著企業(yè)的組織行為，真正將企業(yè)的機制、制度流程所體現(xiàn)的理念與文化保持高度的一致性。

在2017至2018年，相關(guān)部門全面梳理每條制度，確保制度與文化相匹配。發(fā)現(xiàn)不符合或者矛盾的情況，進行修訂或者重新設(shè)計，對無效制度進行刪除，根據(jù)核心理念進行制度的設(shè)計與創(chuàng)新。在文化入制的過程中，公司進一步強化 “要做能用的制度流程，要具有可操作性”的理念，確保文化和制度流程以及制度流程背后的機制之間的一致性，為公司的“按制度辦事”、也為制度流程固化文化核心理念奠定了堅實的基礎(chǔ)。

文化轉(zhuǎn)型是緩慢而艱難的，過程是痛苦的，但結(jié)果是值得的。自2015年以來，公司年均復(fù)合增長率保持在30%以上，人均產(chǎn)值超過500萬元，處于中國電建系統(tǒng)和行業(yè)領(lǐng)先水平；2017年中標(biāo)金額創(chuàng)歷史新高，較2016年增長153.62%。公司經(jīng)營正在由傳統(tǒng)的施工總承包單一化模式逐步向工程項目總承包多樣化模式轉(zhuǎn)變；投資業(yè)務(wù)持續(xù)快速發(fā)展，有效地拉動施工總承包業(yè)務(wù)；內(nèi)部管理逐步理順，各項工作穩(wěn)步推進，確保了企業(yè)的高速度、高質(zhì)量增長。

四年的文化管理取得了令人鼓舞的成果。電建建筑人真正感覺到公司正朝著正確的方向前進，不同部門之間的合作變得多了起來。“筑夢之路”深植過程中的很多故事、案例在全體員工中口口相傳。文化理念在組織行為及員工個體行為中得以體現(xiàn)。

最為重要的是，公司有一種真正的使命感， 整個企業(yè)充滿了正能量、生機和活力，彰顯出一個傳統(tǒng)建筑企業(yè)的“年輕'活力。