拉姆?查蘭管理實踐獎是一個非營利評選獎項，代表著中國管理實踐的至高榮譽。此獎項由《哈佛商業(yè)評論》中文版主辦，秉承客觀、完整、科學、及時的原則由管理專家投票產(chǎn)生。該獎項旨在表彰在中國的管理實踐中具有創(chuàng)新和借鑒貢獻的企業(yè)高管，搭建學習管理實踐經(jīng)驗的平臺。2018年度獎項評選已經(jīng)結(jié)束，我們將在未來一段時間陸續(xù)展播其中部分優(yōu)秀案例，與讀者共同分享企業(yè)管理者的實踐與經(jīng)驗。

本屆拉姆?查蘭管理實踐獎的“全程特約”合作伙伴是宜信財富。公司創(chuàng)始人、CEO唐寧先生把推動和支持本獎項落地中國的行為稱為一次重要的“學習和分享”，也希望能夠通過本獎項幫助更多的中國管理者提升管理實踐水平，以實際行動推動雙創(chuàng)的踐行和落地。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是文化變革。好的切入點可以有效撬動整個組織的變化。中電建建筑集團有限公司（以下簡稱“電建建筑公司”）將會議革命和文化變革雙管齊下，互為促進，推動公司重點工作進行。卓有成效的工作推進又進一步固化了文化變革的成果，撬動了組織的變革。

作為擁有60年光榮歷史的傳統(tǒng)建筑企業(yè)，電建建筑公司有著許多寶貴的經(jīng)驗和財富，也面臨著老傳統(tǒng)遺留下的諸多制約因素。

從外部來看，建筑行業(yè)整體利潤水平低，專業(yè)化分工不足而同質(zhì)化明顯，生產(chǎn)、交換、分配均需面向競爭激烈的市場，作為國有大中型建筑施工企業(yè)，必須有獨特的核心競爭力方能生存。另一方面，資源環(huán)境約束加大，勞動力、機械、物料等生產(chǎn)要素成本上升，高投入、高消耗、偏重數(shù)量擴張的發(fā)展方式將難以持續(xù)，企業(yè)發(fā)展必將面臨轉(zhuǎn)型升級的挑戰(zhàn)和考驗。

從內(nèi)部來看，決策慢，難執(zhí)行，市場反映遲緩，新技術(shù)推進存在困難，不敢進入新領(lǐng)域，企業(yè)后續(xù)增長乏力。在會議管理方面，低效溝通、務實不足等問題尤為突出。公司上下深知，如果想要解決現(xiàn)有問題，實現(xiàn)質(zhì)的飛躍和脫胎換骨的變化，必須進行重大的轉(zhuǎn)型與變革。只有改變，才能超越。

公司領(lǐng)導團隊達成思想一致，并成立由董事長常滿祥為組長的組織變革小組，樹立了具體目標——以會議革命為先導，推動系統(tǒng)升級管理，全面實行企業(yè)變革，改善企業(yè)整體作風，用五年時間打造一流現(xiàn)代化建筑企業(yè)。

哈佛商學院著名教授約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》中提到：“企業(yè)文化會產(chǎn)生極其強有力的經(jīng)營業(yè)績”。深信此理論的人，把企業(yè)文化當成了企業(yè)致勝的法寶和重要生產(chǎn)力。因此，不少企業(yè)愿意花費巨大的財力、物力，從企業(yè)文化的梳理提煉、宣貫落地、領(lǐng)導先行、榜樣示范的角度來改善企業(yè)文化，進而提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

另一方的觀點認為：企業(yè)文化是從文化的角度對企業(yè)管理結(jié)果的描繪。文化變革是實行新流程、結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式、戰(zhàn)略等應對業(yè)務挑戰(zhàn)后得到的成果。企業(yè)的經(jīng)營管理進程直接反映在企業(yè)文化的發(fā)展表現(xiàn)方面。

董事長常滿祥對組織文化與管理有著深刻的認知，堅定地認為組織文化就是組織本身。組織文化不能作為提升企業(yè)業(yè)績的工具，僅從企業(yè)文化的角度也解決不了企業(yè)存在的問題，而在主流文化管理思想下的一系列操作，終將流于形式。同時，組織文化也不能僅作為對企業(yè)管理成果的描繪。當組織使用新的工具解決組織所面臨的業(yè)務挑戰(zhàn)時，新工具的使用者需要克服巨大文化慣性的阻力。如果缺乏文化的有效引導，新的工具往往會變成老的套路。

常滿祥認為組織文化應該同時作為組織變革的起點和終點。文化的力量讓新的工具（如決策權(quán)力、績效考核、獎勵制度、會議革命）運轉(zhuǎn)起來，運轉(zhuǎn)起來的新工具讓組織文化（組織）真正發(fā)生變化。

電建建筑公司組織變革的具體操作思路為：文化變革與會議革命同時進行，全面提升決策與會議質(zhì)量。以此推進企業(yè)重點工作來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的同時，改良組織文化，也就是改良組織本身。

一、企業(yè)變革，文化先行

在推行會議革命之前，首先樹立企業(yè)核心價值觀，得到了公司上下的一致認同。

在一場中高層共識營活動中，常滿祥不斷啟發(fā)大家共同思考，并始終圍繞企業(yè)面臨的主要問題或急需提升的方面展開討論，如“市場意識、客戶導向、績效導向、人才為本和執(zhí)行力”等，鼓勵大家用企業(yè)的語言來說企業(yè)的核心價值觀。經(jīng)過一天半的共識交流，最終確立企業(yè)的核心價值觀為“市場就是指揮棒，以績效論英雄，執(zhí)行沒有借口，共贏才是真贏”。

為使公司價值觀更好地入腦、入心、入行，公司也組織了標桿企業(yè)交流學習、價值觀競拍、價值觀案例研討、企業(yè)文化退思會等活動深植四大企業(yè)核心價值觀。

二、新會議借鑒了JPS工作法的精髓

聯(lián)合工作會（JPS）是一種結(jié)合了直觀呈現(xiàn)形式的會議機制，JPS的應用原則有團隊參與、坦誠透明、相互幫助、整體最優(yōu)、著眼于外、自我調(diào)整。得益于拉姆·查蘭先生在中國不遺余力地推廣世界先進管理理念和方法，不少中國企業(yè)正在嘗試學習、引入、施行JPS工作法。但在JPS的應用方面，也有著它的悖論：如果一個組織真能夠按照JPS的應用原則來開展工作，這個組織根本就不需要JPS工具了。擁有JPS工作法6大工作原則的企業(yè)，以什么樣的形式來開會，根本就是無關(guān)緊要的事情，實現(xiàn)目標、推進工作都不會是難事。

因此，JPS的精髓不是會議的直觀呈現(xiàn)形式和流程，而是JPS的應用原則，是組織文化，也就是組織本身。

三、會議的可視化

用圖表把重點工作的推進情況直觀地呈現(xiàn)出來，利于工作的推進和自我監(jiān)督，提高會議效率。可視化信息過多或過少，都會影響會議質(zhì)量。

為了讓推進會更加高效，會議結(jié)果一目了然，組織變革小組定制了會議推進表。

當子議題按計劃進行時，進度條為綠色；當子議題稍有延誤的時候，進度條為黃色；當子議題停滯或嚴重落后于計劃時，進度條為紅色。彩色的進度條，能讓參會人員第一時間了解到各項重點工作的推進情況。參會人員現(xiàn)場的主要任務就是共同把紅色變?yōu)辄S色，把黃色變?yōu)榫G色。

四、改良新會議的文化土壤

1. 領(lǐng)導人的自我改變

電建建筑公司就像一個大家庭，而公司領(lǐng)導就像這個家庭的大家長。開會就像老師在布置作業(yè)，領(lǐng)導一開口，下面人都低下頭做筆記，很少能見到信息交流和意見交換的過程。部分公司領(lǐng)導的脾氣并不好，當出現(xiàn)強調(diào)再三，而未能有效解決的問題時，不管多少人在場，都會對當事者提出嚴厲的批評。因此，許多中層管理者在匯報工作時，都是報喜不報憂，能瞞多久就瞞多久。

這樣的工作方式跟坦誠透明，不批評指責的原則相違背。

因此，每次開會前，常滿祥都會強調(diào)此項原則，并帶頭作出保證后，才開始正式會議。

2. 越分享，越執(zhí)行

在過去很多年的工作經(jīng)歷里，各條線、部門都是通過各自專業(yè)和熟知的渠道來搜集和了解信息。每一個部門，每一個人對接收到的信息，以及對信息的理解都是不一致的，信息難免局限，視角難免狹窄。

常滿祥特意在正式進入議題前，安排了半個小時的信息分享環(huán)節(jié)。

先由各位公司領(lǐng)導站在行業(yè)和公司的高度分享信息，包括行業(yè)、政策動態(tài)，科技、市場趨勢等。每位工作負責人也需要花10分鐘分享與本議題相關(guān)的所有信息，再介紹本議題具體推進情況。

領(lǐng)導分享信息，目的是讓參會人員在宏觀層面了解企業(yè)所處環(huán)境，隨時調(diào)整本部門的重點工作。各工作負責人分享信息，是為了讓全體參會人員熟知該議題的相關(guān)信息，更全面、更有針對性地協(xié)助解決問題。

分享大大促進了執(zhí)行力的形成，在知曉工作的來龍去脈，理解了任務的重要性之后，進行具體工作的開展，比僅僅聽到指令、接受任務，更有使命感和責任感。

3. 跨出心里的部門墻

部門墻是大企業(yè)病的典型癥狀。部門森嚴、自掃門前雪、相互爭勝是大企業(yè)較為常見的現(xiàn)象。因此，在月度會議中，大家秉承著“能不發(fā)言就不發(fā)言，多一事不如少一事”的原則，只參與會議的過程，卻不愿意貢獻自己的智慧。

針對這個現(xiàn)象，公司總經(jīng)理路玉武以“共贏”為主題發(fā)表專題講座，從共贏的原因到共贏的做法，層層剖析，明確和深化公司“共贏才是真贏”的價值導向。在月度會現(xiàn)場，常滿祥及時肯定了跨部門協(xié)作的優(yōu)勢，樹立積極協(xié)作的標桿。部分人員的帶頭作用，帶動了整體協(xié)作氛圍的形成。

4. 現(xiàn)場決策，立即執(zhí)行

議而不決、決而不行是傳統(tǒng)會議中常見的現(xiàn)象。

議而不決通常是因為關(guān)鍵決策者不在現(xiàn)場、關(guān)鍵信息缺失，或者是因為現(xiàn)場意見不一，各執(zhí)己見，或者事情過于重要，需反復研究再作定奪。

決而不行通常是因為決策質(zhì)量低，不切合實際，或者執(zhí)行者沒有理解工作本身，或者指令者和執(zhí)行者之間沒有達成共識。

更多的時候，議而不決、決而不行已經(jīng)成了公司的習慣和文化。

由于新會議直觀的呈現(xiàn)形式，從工作的重要性到工作的難點，全部環(huán)節(jié)一目了然。現(xiàn)場良好的共識氛圍，保證了每一個決策的質(zhì)量。每當一個問題大多數(shù)人想要會后再議時，常滿祥都會強調(diào)現(xiàn)場決策、立即執(zhí)行的原則，并鼓勵各項工作在執(zhí)行的過程中再完善和調(diào)整。

五、會后公示過渡方案

推進表是為了直觀展示工作進度，讓參會人員高效進入議題，而在電建建筑公司的實際操作中，月度推進表還起到第三方監(jiān)督和提醒的作用。

每次月度工作會后，變革小組都會在公司OA辦公平臺中公示月度推進表，讓全體員工都能知道各項重點工作的進度。同時，因為綠黃紅色的進度條較顯著的展示了工作進度，也有效督促了各位負責人盡快推動工作，把紅色和黃色變?yōu)榫G色。

推進表的公示跟主動工作、自我監(jiān)督的原理是違背的，但由于公司多年以來，管理者的執(zhí)行力并不強，公示就起到了外力監(jiān)督的作用，一旦自我監(jiān)督的習慣形成，便可以放棄公示這個環(huán)節(jié)。

六、會議革命致勝要點

1. 會場決定氣場

傳統(tǒng)會議中，領(lǐng)導坐在主席臺或者前排，高高在上，給參會人員造成很大的距離感。變革小組巧妙設(shè)計了月度會的會場，重點工作負責人坐在前排，公司領(lǐng)導和其他人員圍坐在議題負責人周圍，營造一種平等交流、問題導向、共同解決的氛圍。

2. 時刻保持工作導向

推行可視化工作推進表后，有些工作負責人的目標變成了只是為了完成推進表，讓自己負責的表格數(shù)據(jù)好看；有些負責人夸大環(huán)境變化情況，更改計劃截止時間，模糊工作內(nèi)容，甚至隱去工作難點；有些負責人把許多能展示自己功勞，且較容易完成的表面工作列入計劃，展示自己，而不是展現(xiàn)問題。因此，推進表沒有被當作組織推進重點工作的工具，反而成了一項需要額外的工作。

常滿祥作為會議的主持人，時刻保持工作導向和問題導向，將工作會往正確的方向引導。

3. 會議的節(jié)奏感

為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，有時重點工作數(shù)量多，但不可能全部跟進。對于新會議來說，集中公司所有資源，分清主次、抓大放小非常重要。常滿祥一再強調(diào)，即便是最重要的工作，也只需要把該項工作的難點在會議中突出出來，集中力量辦大事。

會議革命一定要創(chuàng)造出一種高效的節(jié)奏感，這種節(jié)奏感，也是企業(yè)文化的一部分。

4. 堅持最重要

作為國有企業(yè)，各位領(lǐng)導的時間湊到一起確實非常困難，但對于聯(lián)合工作法來說，堅持最重要。常滿祥要求公司主要管理者要克服所有的困難，按固定的節(jié)奏開展聯(lián)合工作會，把企業(yè)文化提升的成果固化下來。

一、推動了工作

一年來，共有效推動公司層面7大重點工作。營銷領(lǐng)域不斷拓展，營銷質(zhì)量不斷提升；制度流程逐步理順，運行效率顯著提升；科技創(chuàng)優(yōu)穩(wěn)步推進，工程質(zhì)量屢創(chuàng)佳績；人才機制逐步形成，人才缺口有效補充。公司在保持高速度增長的同時，確保了增長的高質(zhì)量。

電建建筑公司計劃在各個分公司進行會議革命，公司層面也計劃在未來幾年逐步完善新會議機制，讓這個引進的工具，變?yōu)楠毦唠娊ńㄖ厣墓芾磙k法。

二、改良了文化

公司敬業(yè)度、滿意度和忠誠度指標明顯提升，整個企業(yè)充滿了正能量、生機和活力。公司的市場化思維、執(zhí)行力以及跨部門合作方式也有了潛移默化的變化。

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