9月14日，旭輝榮獲全球頂尖人力資源咨詢機(jī)構(gòu)——怡安翰威特評(píng)選的“2018年中國最佳雇主”稱號(hào)。

這已是旭輝第二年獲此殊榮，更成為史上唯一連續(xù)兩年獲獎(jiǎng)的地產(chǎn)企業(yè)。

旭輝集團(tuán)蟬聯(lián)怡安翰威特最佳雇主（圖中左起依次為：怡安翰威特大中華區(qū)首席執(zhí)行官張宏、旭輝集團(tuán)董事長林中、旭輝集團(tuán)副總裁兼人力發(fā)展中心總經(jīng)理葛明）
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這是一份有別于業(yè)績的“內(nèi)力”成績：

旭輝為何受到求職者歡迎？

企業(yè)內(nèi)在原動(dòng)力是什么？

旭輝的企業(yè)文化是什么樣的？
……

帶著諸多疑問，樂居財(cái)經(jīng)近期對(duì)話旭輝集團(tuán)副總裁兼人力發(fā)展中心總經(jīng)理葛明，通過幾個(gè)典型故事，聽他講述旭輝的用人之道、企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯。

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1、董事長以身作則?樹立正確的企業(yè)價(jià)值觀

2012年加入旭輝的葛明，畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué)國際金融專業(yè)。他陪伴著旭輝走到了第6個(gè)年頭，旭輝也從2011年50億到2017年實(shí)現(xiàn)千億，6年時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)20倍的增長。企業(yè)的快速增長，從人力資源的角度來看，葛明認(rèn)為，說到底取決于創(chuàng)始人的價(jià)值觀。在頂層哲學(xué)層面，首先需要回答兩個(gè)問題，即企業(yè)和員工之間的關(guān)系、企業(yè)與企業(yè)家之間的關(guān)系。
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第一種關(guān)系，看企業(yè)對(duì)待員工的態(tài)度和想法：在旭輝，員工是企業(yè)的“目的”，而非企業(yè)的“工具”。

旭輝的人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)是“成人達(dá)己”，希望實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的趨同，驅(qū)動(dòng)員工成長、成就員工的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長。

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第二種關(guān)系，看企業(yè)家對(duì)待企業(yè)的看法：如果企業(yè)家在企業(yè)內(nèi)部“一言堂”、說一不二，那就是把企業(yè)當(dāng)做自己的“兒子”；反之，如果企業(yè)家一切以企業(yè)的發(fā)展為先，將自己視為成就企業(yè)的一份子，那么企業(yè)家便是企業(yè)的“兒子”。

對(duì)此，旭輝董事長林中曾說過：我是旭輝的兒子。

這便意味著，他把“成就企業(yè)”放在首要的位置，一切思考問題的出發(fā)點(diǎn)都是為了企業(yè)能夠更好的發(fā)展，更長久的經(jīng)營，這與第一種企業(yè)家在企業(yè)內(nèi)部“被封神”所呈現(xiàn)出來的管理方式和管理姿態(tài)是截然不同的。

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首先，這位領(lǐng)導(dǎo)毫無架子。談及林中董事長的“放低姿態(tài)”，葛明深有感觸的告訴記者，2012年的時(shí)候，旭輝準(zhǔn)備在港股上市，晚上經(jīng)常加班后在公司樓下一家小飯館吃飯，吃到一半，董事長林中也來了。他直接加入，再加一兩道素菜，最后吃完買單回去接著工作。“你無法想象一個(gè)上市公司的董事長毫無派頭，直接吃員工吃了一半的剩菜，每次吃飯，都是他買單。”
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其次，這位領(lǐng)導(dǎo)樂于納諫。剛加入旭輝的時(shí)候，葛明發(fā)現(xiàn)一個(gè)小細(xì)節(jié)，每個(gè)人的工牌顏色不一樣，高管用紅色、中層用白色、員工用藍(lán)色。“這不符合簡單公平的原則，我立即提出把顏色全部改成一樣的，董事長覺得這個(gè)建議好，所有人的工牌都用紅色，一下子拉進(jìn)了距離，員工感覺不一樣了。”
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第三，這位領(lǐng)導(dǎo)尊重員工。2017年旭輝年會(huì)，在業(yè)內(nèi)被刷屏了，旭輝眾高管都穿成各種造型跳起“舞林大會(huì)”娛樂員工。“很多企業(yè)，年會(huì)的時(shí)候都是高管最后進(jìn)去，員工起立鼓掌，在旭輝，每年年會(huì)、新年開工，都是高管早早到了，鼓掌歡迎員工。”每年開年后第一天，高管們便早早的在公司樓下列隊(duì)站好，迎接員工返工，親手遞上開工利是。

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林中董事長的以身作則，后來也形成了旭輝內(nèi)部一個(gè)不成文的“默契”：

吃工作餐，由職位最高的負(fù)責(zé)買單；和領(lǐng)導(dǎo)出差，不得給領(lǐng)導(dǎo)拎包；
和領(lǐng)導(dǎo)出門，不得為領(lǐng)導(dǎo)開車門。?

這就是旭輝，在這里等級(jí)觀念弱化，職業(yè)化、簡單化，陽光高效。

2、頂層設(shè)計(jì)用人力戰(zhàn)略支撐業(yè)務(wù)發(fā)展?

企業(yè)發(fā)展，戰(zhàn)略先行。
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葛明2012年加入旭輝時(shí)，適逢企業(yè)提出“一五戰(zhàn)略”，目標(biāo)是5年實(shí)現(xiàn)年銷售額500億，而當(dāng)時(shí)的旭輝年銷售額只有50億左右。要實(shí)現(xiàn)10倍的增長，必須從外部引入人才，提升組織的戰(zhàn)略執(zhí)行力，因此有了“五高人才戰(zhàn)略”，即高薪酬、高標(biāo)準(zhǔn)、高績效、高關(guān)懷、高成長，用以匹配彼時(shí)旭輝的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。
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當(dāng)一家企業(yè)規(guī)模、名氣都不夠強(qiáng)的時(shí)候，如何吸引高水平人才實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)，怎么打破死循環(huán)？在這個(gè)階段，葛明考慮最多的是如何破局。
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“這里面涉及到先有雞還是先有蛋的問題，只有企業(yè)先給出高薪酬，吸引行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的人才過來，才能去實(shí)現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。只有不斷引進(jìn)優(yōu)秀的人才，才能不斷提升人才的高標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)的高標(biāo)準(zhǔn)和管理的高標(biāo)準(zhǔn)，從而產(chǎn)生高績效。在追求高績效的同時(shí)，必須要做到高關(guān)懷。

企業(yè)剛開始快速發(fā)展的時(shí)候，職業(yè)經(jīng)理人生存的土壤還不是那么好，我們必須要扶其上馬送一程，用高度的關(guān)懷讓這些行業(yè)精英們活下來，而且要活的越來越好！過去五年，旭輝外部引進(jìn)的中高層的成活率非常高，基本在90%以上。

最后要實(shí)現(xiàn)高成長，旭輝始終堅(jiān)持對(duì)事的高績效和對(duì)人的高關(guān)懷，企業(yè)的發(fā)展有賴于員工的成長，員工實(shí)現(xiàn)高成長之后，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展及企業(yè)付薪能力的提升，我們又可以提供更高的薪酬，所以這就形成了一個(gè)正向的循環(huán)。”???

回憶起起步階段“艱辛”招人，葛明記憶猶新。

“當(dāng)時(shí)旭輝在房企中的排名剛進(jìn)50強(qiáng)，憑什么吸引人？我們決定不去挖功成名就的人，啟動(dòng)‘獵鷹計(jì)劃’和‘摘星計(jì)劃’。

‘獵鷹計(jì)劃’瞄準(zhǔn)20強(qiáng)房企中，各個(gè)事業(yè)部最好的二把手，這批人迫切想證明自己，旭輝給到一把手的職位和薪資。每一位候選人至少會(huì)談3次，一遍遍將愿景和目標(biāo)告知，并在招聘的每個(gè)細(xì)節(jié)上打動(dòng)他，也許當(dāng)時(shí)的我們不夠完美，但在努力改變，也邀請(qǐng)他們一起來推動(dòng)改變。

“摘星計(jì)劃”是針對(duì)標(biāo)桿房企管培生的人才引進(jìn)。這些人才屬于優(yōu)質(zhì)的半成品，原先的單位可能由于招聘量大形成了人才擠壓，在崗位上不易脫穎而出，旭輝給予平臺(tái)和機(jī)會(huì)讓他們快速成長起來，目前旭輝六七個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理就是當(dāng)年引進(jìn)的這批人。”
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這批人伴隨著旭輝的成長被旭輝的文化所吸引，帶動(dòng)了身邊的人加入，引起“雪球效應(yīng)”，越來越多的優(yōu)秀人才逐步加入旭輝。
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2017年，旭輝步入第二個(gè)五年計(jì)劃，目標(biāo)直指行業(yè)TOP8。隨著發(fā)展階段的不同，葛明認(rèn)為頂層設(shè)計(jì)上也需重新調(diào)整，搭建與之匹配的人力戰(zhàn)略。
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這個(gè)發(fā)展階段，葛明認(rèn)為，旭輝已經(jīng)不需要單純靠薪酬去吸引人才，而要靠“高目標(biāo)”去吸引志同道合的優(yōu)秀人才，對(duì)于有雄心壯志的人才而言，他們的幸福感很大程度來源于“目標(biāo)的達(dá)成”，所以高目標(biāo)是一種很好的人才篩選機(jī)制。
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“二五計(jì)劃”中的旭輝也將人才戰(zhàn)略從原來的“五高”，升級(jí)為“六高”，以追求高目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)高文化認(rèn)同、高組織活力、高人才供應(yīng)、高績效結(jié)果、高激勵(lì)機(jī)制，最終助力高目標(biāo)的達(dá)成，形成完整閉環(huán)和良性循環(huán)。“六高”既是組織和人才戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)，更是旭輝業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地的有力支撐：

1、高目標(biāo)：“高目標(biāo)”是出發(fā)點(diǎn)，是組織和人才戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的直接鏈接，通過高目標(biāo)吸引和凝聚最優(yōu)秀的人才，成就人才的同時(shí)，獲得企業(yè)的長足發(fā)展。

2、高認(rèn)同：同心者同路，同路者同行，旭輝希望加入的每一位伙伴都發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同“高目標(biāo)”，認(rèn)同旭輝的企業(yè)文化和價(jià)值觀，力求“使命驅(qū)動(dòng)，愿景引領(lǐng)”，讓志同道合的人一起奮斗，上下一心，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、有質(zhì)量的增長。

3、高活力：建設(shè)高活力的組織，對(duì)內(nèi)高效協(xié)作、對(duì)外快速響應(yīng)市場(chǎng)變化，能夠自我學(xué)習(xí)和進(jìn)化。真正去釋放每一個(gè)員工的才能，提升各層組織的活力。

4、高供應(yīng)：打造高效的人才供應(yīng)鏈，形成“外部輸血”和“內(nèi)部造血”相結(jié)合的完備機(jī)制，同時(shí)不斷完善人背后的“系統(tǒng)和流程”，確保流暢運(yùn)轉(zhuǎn)，夯實(shí)關(guān)鍵崗位的后備和梯隊(duì)，實(shí)現(xiàn)源源不斷地人才輸送。

5、高績效：不僅和目標(biāo)比，還要和自己的過去比、和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，不斷提升各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，追求業(yè)務(wù)精進(jìn)。

6、高激勵(lì)：長中短激勵(lì)相結(jié)合，分層分類制定復(fù)合型激勵(lì)體系。價(jià)值分配向卓越者和奮斗者傾斜，激發(fā)大家去挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，旭輝始終強(qiáng)調(diào)的是共創(chuàng)共享。
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從“五高”到“六高”的頂層設(shè)計(jì)搭建，效果顯著，旭輝這幾年的薪酬年復(fù)合增長率達(dá)22%，人均效能漲幅更高，從500萬到3000多萬，“這個(gè)薪酬是員工賺出來的，可以持續(xù)，人力成本占比逐步下降，人均薪酬逐年上升，人均效能不斷提升。”

3、搭建敏捷型組織大平臺(tái)+小集團(tuán)+項(xiàng)目集群

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旭輝在組織架構(gòu)上也開始變革，推出“集團(tuán)大平臺(tái)、區(qū)域小集團(tuán)、項(xiàng)目集群”的三級(jí)組織管理體系，搭建敏捷型的組織。目標(biāo)要成立15-20個(gè)區(qū)域小集團(tuán)，這些區(qū)域小集團(tuán)平均達(dá)到200億銷售規(guī)模以上，根據(jù)經(jīng)營規(guī)模賦予不同組織定位及資源。
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在小集團(tuán)制的推動(dòng)下，各個(gè)區(qū)域公司的積極性被調(diào)動(dòng)起來了。如今各個(gè)區(qū)域公司報(bào)業(yè)績指標(biāo)再不是一個(gè)博弈的過程，而完全轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕因?qū)動(dòng)，葛明告訴記者，現(xiàn)在區(qū)域報(bào)給集團(tuán)的目標(biāo)往往高出總部的預(yù)期，區(qū)域公司想做多少，集團(tuán)配多少資源，全力來配合。
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在旭輝，區(qū)域總的加薪、獎(jiǎng)金、晉升，邏輯也很簡單，同完成的目標(biāo)掛鉤，薪資如何計(jì)算、股票期權(quán)怎么拿，回款和利潤占比分等等，都有一套明確的計(jì)算公式公開透明，和級(jí)別無關(guān)，業(yè)績說話。
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為了加快組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，旭輝在業(yè)務(wù)上實(shí)行流程化，流程實(shí)行信息化，基礎(chǔ)服務(wù)實(shí)行共享化：

梳理以客戶為導(dǎo)向、端到端的標(biāo)準(zhǔn)化流程體系；

通過信息系統(tǒng)，保障過程透明，提升工作效率，及時(shí)準(zhǔn)確傳遞業(yè)務(wù)和經(jīng)營信息；

通過共享服務(wù)，提升基礎(chǔ)服務(wù)質(zhì)量和效率，使一線員工從低價(jià)值的事務(wù)性工作中解放出來。

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4、打造人才供應(yīng)鏈 實(shí)現(xiàn)自我造血

從50億到500億“打江山”的階段，再到向千億過后的“擴(kuò)版圖”階段，旭輝逐漸成為行業(yè)挖獵人才的對(duì)象。這對(duì)旭輝而言，在欣喜行業(yè)認(rèn)可的同時(shí)，更重要的是關(guān)注自身的造血功能，打造自己的人才供應(yīng)鏈。
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葛明介紹，旭輝會(huì)提前一年規(guī)劃明年的人才需求，前置人才招聘規(guī)劃，并且將內(nèi)部培養(yǎng)放在首要位置。目前旭輝總員工數(shù)量為6000余人，今年目標(biāo)招聘2000人，擴(kuò)張速度非常快。即便如此，旭輝仍堅(jiān)持：

基層崗位90%內(nèi)部提拔；中層管理崗位80%內(nèi)部提拔；
高層管理崗位70%內(nèi)部提拔。
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在人才供應(yīng)鏈的打造中，管培生的培養(yǎng)是非常重要的一環(huán)。旭輝的管培生體系分為四類：旭日生、皓月生、辰星生、輝耀生，今年以培養(yǎng)旭輝未來CXO為目標(biāo)的旭日生（研究生學(xué)歷為主）招聘規(guī)模為300人左右，另外還要招以本科生為主的辰星生，匹配屬地化發(fā)展的人才需求。

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另外，還有針對(duì)高端人才的輝耀生計(jì)劃，以海內(nèi)外頂尖院校的博士、頂尖商學(xué)院的MBA為主，對(duì)于這些高端人才，旭輝只招20人左右。

為什么是20人？

旭輝的邏輯是要確保“先有導(dǎo)師，再招管培生”，為輝耀生所配備的導(dǎo)師都是副總裁級(jí)別的，或者一級(jí)部門的負(fù)責(zé)人，這樣級(jí)別的高管在旭輝只有20余人，所以能確保這20余位輝耀生每人都有高管作為一對(duì)一的帶教導(dǎo)師，給予充分的平臺(tái)與成長空間。

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在葛明看來，人力資源在支撐業(yè)務(wù)高速發(fā)展方面，不能粗暴的采取“人海戰(zhàn)術(shù)”，一旦人員數(shù)量過剩，裁員對(duì)于企業(yè)的傷害更大，關(guān)鍵要看業(yè)務(wù)量與人才發(fā)展的匹配度，所以旭輝的人員編制高度敏感，需要持續(xù)提高人均效能，人數(shù)的漲幅必須小于收入和規(guī)模的漲幅，堅(jiān)決淘汰“小白兔”，每年的績效考核后主動(dòng)淘汰率在8%-10%。

5、分層分類、長短結(jié)合?建立物質(zhì)精神雙重激勵(lì)機(jī)制

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一句“讓員工有里子、有面子”道出了旭輝的激勵(lì)邏輯，即通過高激勵(lì)、強(qiáng)共享、差異化福利以及精神激勵(lì)，幫助員工實(shí)現(xiàn)物質(zhì)精神雙豐收。
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在旭輝不同層級(jí)的員工，有著不同的激勵(lì)目標(biāo)。