打造適應能力強、有效率的公司，可能是我們這個時代所面臨的最根本的業務挑戰。如今適應能力至關重要。

公司具備或者不具備適應能力，到底由什么決定？作者概述了6個關鍵要素，目的在于建立一個綜合性的框架，幫助你們找到提升組織適應能力所面臨的挑戰和推動適應能力培養的關鍵點，以下enjoy：

企業的適應能力至關重要

變革已經發生了改變，我們周遭的各種事物都在以指數倍的速度發生變化。變革是多面性的、無情的、煽動性的，有時也是驚人的。在這個變革的大旋渦中，“長壽”的政治王朝、受人尊敬的制度以及歷經百年的商業模式面臨著風險。

我們唯一能預測的是，在未來某一天，你的組織將被迫以史無前例的方式進行變革。你的公司要么適應，要么衰敗；要么重塑公司的核心假設，要么只能摸索著前進。坦率地說，摸索著前進是最可能的結果。

當然，變革可能會帶來希望，也可能會引發災難。但是，對于一個特定的組織而言，這兩者哪個的可能性更大，取決于它的適應能力。

一家適應能力強的公司，不僅能夠伺機抓住新機會，而且總是能夠重新界定其核心業務，能夠開啟成長的新路；

一家公司持續不斷地開拓新領域，那么它在吸引和保留人才方面會具有競爭優勢。如果一家昔日成功的公司遭遇困境，要梳理裁員名單，最有能力的人不會留下來，而會選擇跳槽。在一家活力十足的公司，員工往往會更加敬業，更愿意積極開展每天的工作，也會因此具有較高的生產力。

一家適應能力強的公司會對客戶的新需求做出積極的響應。它會率先以積極的方式重新界定客戶的期望。結果是，它會收獲更高的客戶忠誠度和更高的利潤。

打造適應能力強、有效率的公司，可能是我們這個時代所面臨的最根本的業務挑戰。如今，適應能力至關重要。

為公司贏得未來

如果你們想打造一個盡可能做出改變的公司，現在我給你們總結一些需要遵循的“基本設計原則”，遵守這些原則絕非易事。

我認為當下任何一家公司的適應能力都無法滿足未來的要求，標桿企業難得一見。谷歌、亞馬遜、蘋果等公司在發展核心業務的同時，不斷推出新的業務，也并未出現業績下滑的情況——正如我在前面的章節中所表達的，這些公司相對年輕，與生俱來地具有革命精神，上天賜予了它們遠見卓識的領導。

那么相比之下，你的公司可能經營了數十年，一直比較保守，高管都是西裝革履的保守派，而不是身穿T恤的反叛者。最重要的是，公司的管理流程——制定目標的工具和體系（包括制定規劃、調動資源、運營管理、績效考核等），都是在多年以前確定的，當時的目標都是效率。這就是為什么我們有高度聚焦、嚴格講究方法和規范的組織，（沒錯，是六西格瑪！）而缺少有抱負、激情和首創精神的組織。

最近數十年來，全世界的公司為了提高效率和發展速度，都在努力完成自身的流程再造，它們將重點放在了物流、倉儲和客戶支持等方面。在今后的10年里，公司需要投入同樣的精力，如果不是去做投資，就是圍繞不會帶來任何危害的變革，不斷開展管理流程創新。

但是，公司具備或者不具備適應能力，到底由什么決定？

接下來，我將概述6個關鍵要素：其中3個圍繞多種形式的靈活性，包括知識、戰略和架構等；另外3個圍繞預測、多樣性和具有韌性的價值觀等。我的目的在于建立一個綜合性的框架，幫助你們找到提升組織適應能力所面臨的挑戰和推動適應能力培養的關鍵點。

1、關鍵要素1：預測

如果你不能看到未來，就無法戰勝未來。

1．直面無法避免的事情

公司往往錯過未來的時機，不是因為未來不可知，而是因為它令人感到不安。想一想通用汽車花了多長時間才承認，公司需要對其在美國龐大的品牌體系進行削減，從而避免了公司破產。這些品牌包括薩博、悍馬、土星、旁蒂克以及凱迪拉克、別克、雪佛蘭等。當初在通用汽車占據了美國50%的市場份額時，擁有所有這些產品是可以理解的。但是，當市場份額降至20%以下時，其負債額就相當巨大了。

諾基亞是另外一個不能正視現實的例子。盡管它是智能手機的開拓者（1996年就推出了智能手機系列），但是未能走在移動數據革命的前列。諾基亞“半心半意”地想將公司從以硬件為中心轉向以軟件為中心的狀態，給了蘋果和谷歌可乘之機。毫無疑問，通用汽車和諾基亞內部有些員工看到了這一危機，但是高管團隊依然保留著對過去的情結。

為了避免出現這種懷舊心態，你們必須保證高層團隊不去主導公司的戰略研討。有一種方法：

創建一個線上論壇，警惕出現新挑戰的人可以做出預警，提出可能的應對方案。直截了當地說吧，“下一步往哪兒走”的對話應當由把感情寄托于未來的人而不是依然留戀過去的人來主導，應當由那些認為不需要捍衛10年或者20年前所做決策的人來主導。

2．從邊緣學習經驗

在音樂、時尚和藝術領域中適用的道理，在商業領域中同樣適用：未來始于邊緣，而非主流。要看到未來，管理者應當關注新興科技、非常規的競爭對手，以及尚未服務的客戶群體。

一個好的經驗法則是，每天花一小時時間或者每月花上幾天時間，研究一下科技、生活方式、規范和風險投資基金等方面的新趨勢，然后走到第一線去，與發明家、研究者、記者、社會活動家進行交流。如果只是坐在辦公室里，你很難看到未來的趨勢。

要記住，只要你走出去尋找，未來便會悄悄向你走來。

3．彩排不同的未來

單單發現趨勢是不夠的，你們必須思考清楚這些趨勢的意義，以及它們如何互相影響，然后對每種可能的方向制訂出恰當的計劃。一家公司投入在彩排不同未來上的時間越長，就能夠越快地迎接一個特殊的未來。

2、關鍵要素2：智力靈活性

一個具備適應能力的公司要具有適應的心態。

1．挑戰假設

在大多數組織中，深層次的假設是“適應”所面臨的最大障礙。

20年前，幾乎所有美國航空業的人都認為，航空公司要盈利，就需要多種多樣的機型和一兩個樞紐。當時這么說沒錯，直到西南航空公司證明這是錯的。

10年前，我們都假設玩家只能坐著打電子游戲，直到任天堂（Nintendo）開發了一種移動感應的游戲控制器（Wii），讓玩家站著打游戲。

在變革史無前例的時代，要保護公司不被他人消滅的唯一方法就是“自我毀滅”。但是，第一步你必須解構對行業的看法。在這方面，你可以提出一些有價值的問題：

我們怎樣才能把行業成本減少30%、50%甚至90%？

我們怎樣才能獲得完全不同的客戶群體（如菲尼克斯大學探索出為在職的成年人提供大學學歷課程的業務）？

我們怎樣才能將客戶的績效提升10倍（如亞馬遜的電子書業務，其將客戶獲取一本書的時間減少到1分鐘甚至更短的時間）？

用蓋伊·川崎（Guy Kawasaki）的話講，我們怎樣才能使客戶“著迷”，而不僅僅是滿足或者取悅客戶？要發現突破傳統的觀念，你們必須挑戰自我，想象一下如何才能取得不同尋常的成果。

2．投資與基因多樣性

自然界的規律同樣適用企業界，缺乏多樣性會限制物種適應和改變的能力。實際上，盡管公司有各種各樣的項目，但大多數公司依然面臨著多樣性的挑戰。高管委員會都是由一些元老級人物組成，他們的工作經驗和態度都很相近。同質化有其優點，便于溝通、決策速度快等，但是會限制公司對威脅和機遇做出反應。

無論處于哪個層級的團隊，你都應當反思公司在年齡、性別、文化、技能和行業經驗等方面的多樣性。變革通常需要催化劑，按照個人的經驗，我認為最后的催化劑就是那些觀點和人生經歷與你截然不同的人。增加多樣性有個簡單的方法，就是保證每個團隊和決策機構的成員年齡低于公司員工的平均年齡，并有其他行業的工作經驗，不在公司總部任職等。

3．鼓勵辯論和辯證思維

如果高管視服從和一致性高于一切，那么多樣性的價值就非常低了。麥肯錫能夠在咨詢行業獨領風騷數十年，其中的原因之一就是它鼓勵內部的不同意見存在。該公司認為積極的爭論有助于提高決策的質量。

在任何一個組織中，不滿的人或者叛逆者往往最先感到長期以來的商業模式岌岌可危，也能夠最先看到古怪又新奇的創意是有價值的。但是，這些人往往被迫保持沉默，而不是被鼓勵暢所欲言。

最好的領導能夠在決策前，公開征求所有人的意見。適應能力最強的公司會鼓勵員工說出各種奇怪的想法。

3、關鍵要素3：戰略多樣性

要放棄手中的一只鳥，你必須先要看到叢中的一群鳥。

1．制定一攬子新戰略方案

如果沒有諸多令人興奮的新方案，管理者難免容易做出同樣的選擇。正因為如此，創新取決于公司產生和試驗無數新戰略方案的能力。這里有一個強有力的法則：

在1000個瘋狂的創意中，只有100個值得做小規模的試驗，而這其中僅有10個值得真正投資，最后也就剩下一兩個能夠實現企業轉型或者產生新業務。谷歌即如此。

據《商業周刊》報道，在谷歌核心的搜索業務中，該公司每年會測試5000余種軟件調整方法，并采納大約500種。實際上，谷歌之所以能夠保持在線搜索的絕對領導地位，很大程度上得益于這種在試驗上的投入。最后，谷歌或者其他任何公司提升演化的速度，只不過是其產生和測試新戰略方案的職能之一。

2．吸引偉大的創意

為了擴大方案的選擇，有一點非常重要，就是要盡可能將創新之網越撒越廣。

IBM于2006年和2008年舉辦了全球性的“創新腦力激蕩”（innovation jams）活動。這種在線對話旨在幫助IBM找到新的方法，調動資源應對全球最嚴峻的挑戰。

在第一次創新腦力激蕩活動中，超過15萬名專家、供貨商、員工和客戶參與了長達72小時的頭腦風暴，產生了4.6萬個創意。IBM將如此眾多的創意進行了提煉，匯總成10大新的增長舉措，并撥款1億美元予以資助。

戴爾也做了類似的創意風暴，客戶可以在網站上發表他們對新功能、產品和服務的建議。

創新之戰，在某種程度上而言，不僅僅可以讓公司獲得全世界偉大的創意。如果不能從各種渠道學習，你就不能適應時代的發展。

3．將試驗成本降至最低

為了追趕變革的腳步，組織必須掌握快速定型的藝術——目標在于加快投資、學習的速度，以便找到新產品的需求點，或者比競爭對手更快速、更低成本地完善現有業務。谷歌又一次做到了。

在一次聊天中，谷歌的董事會主席埃里克·施密特告訴我：“我們的目標就是在單位時間和資金成本內，比任何人都擊中更多的球。”

為了做更多的試驗，組織必須學習以更低成本的方式做試驗、開發腳本、模擬、角色扮演和使用廉價的實物模型等，并讓客戶參與早期的創意。盡早學習、低成本學習、快速學習——任何一家公司想要追趕變革的腳步，都要遵循這三個基本原則。

4、關鍵要素4：戰略靈活性

靈巧能夠戰勝龐大。

1．分解組織

龐大的事物缺乏靈活性，所以，世界上根本沒有200斤重的體操運動員，地球上的超大型動物早在6000萬年前就滅絕了，為什么最小的細菌卻依然存在，而且種類多達5萬萬億以上？正因為如此：

戈爾公司（Gore & Associates）生產出了戈爾特斯面料（Gore-Tex）以及其他1000種高科技產品，而該公司將員工總數限定在200人。

全球最大、最高效的番茄加工商晨星公司（Morning Star）的員工總數不過500人，但是其內部設置了20個業務單位。

谷歌公司內部團隊的平均人數為4～7人。

如果公司是由為數不多又龐大的部門構成的，那么通常會缺乏智力的多元化，因為同一個部門的人思考問題的方式很相近。大型的部門往往會設置更多的管理層級，這意味著交流新想法需要跨越很多層級。此外，龐大的組織容易淡化個人的責任感。

鑒于所有這些原因，小型、有差異的單元有利于保證公司的適應能力。大多數高管高估了組織規模的優勢，忽視了靈活性的優勢——因此，管理者剛愎自用地熱衷于將小型的業務單元合并成大型的部門。一家公司如果從外部看規模很大也無可厚非，但是應當讓內部員工感受到它“小而美”。

2．創造對資源的競爭

如果公司寧愿投資于“現在有什么”而不是“未來將會是什么”，那么往往會遭遇失敗。這種現象非常普遍，十分令人沮喪。為什么？

因為在大多數組織中，成熟的項目和產品線具有明顯的優勢，能夠吸引各種資源；相反，新的項目和產品線則往往缺乏優勢，尤其在爭奪人才和資本方面。原因主要有兩個：

第一，在管理體制中，個人的權利在于對資源的控制能力。所以，管理者總是不愿放棄在人員編制和預算等問題上的權力，即使這些資源如果轉給組織其他地方會賺取更多的利潤。

第二，新項目的融資標準往往規定得非常保守。在核心業務上的大規模投資是可以理解的——核心業務有著堅實的基礎，而這意味著新領域中小型探索性項目得不到投資。

沒有人會為了一個完美的商業案例而在一個小型試驗上投資數千美元。在大多數企業中，現有業務享有“占屋者權利”（squatter's rights）——在年度預算中，它們的預算和人員編制中只有很少部分可供競爭。

對于這個問題，有幾種解決方案：

第一，高管應當為真正創新的項目單獨設置預算。這樣一來，如果傳統業務不能實現突破，它占據的大量資源就可以自動調配給更具創新性的業務單元。

第二，應當放寬對小型試驗性項目的投資標準，這一點非常重要。風險投資家雖然明白大多數新業務都會失敗，但是依然會投資。他們認為在15～20家公司的產品組織中，只要培養出一個eBay或者Facebook就足夠了。公司應當學會承擔少量重大的風險和許多微小的風險。

第三，高管應當鼓勵人才流動。例如，一個能力極高的管理者如果為了開發新業務而調換工作崗位，就應當比在成熟的業務上謀求安穩的人獲得更高的待遇。

3．拓寬新創意的投資來源

在大多數企業里，新創意都是“買方壟斷”的。員工即使有了一個很酷的新創意，往往也只能有一種選擇——逐級匯報。如果項目不是老板看重的，就無法獲得資金，而資金來源匱乏會嚴重制約創新。在大多數公司里，只要有一個人說“不”，項目就會被判死刑。

創立一個開放的論壇，促進創意之間的競爭是相當重要的。更為重要的是，確保創新者能獲得多種渠道的資金來源，而不是某位高管或者“風投委員會”就能夠決定所有新項目的投資決策。涉及資源分配時，大多數公司依然采用過時的而不是硅谷的做法。這一點必須改！

5、關鍵要素5：結構的靈活性

不要輕易放棄你的自由，要堅決保衛你的靈活性。

1．承諾要留有余地

重大的資金投資、多年的勞動合同、專業化的設施、高昂的固定成本......如果不能從過去投射出未來，所有這些都是危險的。

縱觀歷史，管理者常常為了公司獲得短期的經濟優勢，犧牲了長期的適應能力。隨著公司的不斷發展，他們需要清晰地評估每個決策的“適應力成本”，關鍵的問題包括：

“這個決策如何限制我們的發展？”

“在什么地方會降低我們的自由度？”

“我們要擺脫限制需要付出多大的代價？”

雖然經濟蕭條影響了豪華旅游業務，但總部位于多倫多的四季酒店依然抵擋住了誘惑，對門市價不予打折。相反，他們推出了第四天或第五天免費的優惠政策。也許降低房價在短期內能夠提高酒店的入住率，但是長期來看會破壞酒店定價的靈活性。要建設一個具有適應能力的公司，你們必須將“可逆性”作為每項商業決策的重要參數。

2．投資靈活性

避免因疏忽造成的困境是不夠的，每家公司都必須積極地提升靈活空間。如今，市場呈現碎片化，客戶變化無常，需求隨時在變，任何公司只要去思考如何降低利潤平衡點或者增加產品多樣性，就能夠獲得決定性的優勢。

想一想豐田公司，其正是因為靈活性而久負盛名。10年前，豐田公司推出了“環球車身生產線”（global body line）制造系統，再次提高了靈活性。與前身“靈活車身生產線”（flexible body line）相比，“環球車身生產線”將在同一生產線上生產多輛汽車的成本又降低了70%。同時，它還將生產線上的腳印減少了50%，并將相關的資本支出降低了50%。

矛盾的是，建立靈活性的優勢通常需要對幾個重要的變量進行標準化。環球車身生產線能夠制造各種款式的豐田汽車，這是基于每款車都是圍繞著常見的規格來設計的，使得生產線上的機器人在交替處理各種款式的汽車時能夠做到無縫銜接。豐田公司的終極目標是：能夠在全球任何地方的任何一條生產線上生產它的任何一款汽車。這就是靈活性的真實寫照！

3．能力與平臺思維

要具備適應能力，公司必須使其資產擺脫任何特定市場或者產品類型的限制。這就要求公司開展有彈性、可延展的“自我定義”，并將其建立在深層次的能力和廣闊的平臺基礎上，而不是建立在具體的產品和服務上。

如果蘋果公司將自己定義為一家電腦公司，而不是在數碼產品領域提供世界級的設計和用戶體驗的公司，它絕不會進軍音樂行業或者為手機業務帶來變革。

另外一個例子是戈爾公司，它創辦于50年前，年年盈利。這是公司適應能力最好的證明。戈爾公司的秘訣是什么？答案就是，該公司沒有“核心業務”，它將自己定義為基于化學能力的多種產品供應商，可以在十余個市場中發揮自己的能力。

6、關鍵要素6：富有韌性的價值觀

你們必須將適應能力植入公司的DNA。

1．擁抱宏大的挑戰

沒有高適應能力的人就無法建成具有適應能力的組織，個人只有在迫不得已的時候，或者真正有意愿的時候才會做出改變。正如前面所述，深刻的變革往往是由危機驅動的，人們通常是在超出自我控制之外的環境推動下才做出變革的。但是，世界各地的人每天都在積極擁抱變革，因為他們在機遇的誘惑下要成就遠大、令人興奮或者高尚的目標。

如果你想讓他人引領變革的潮流，就必須讓他們覺得值得這樣去做——你要給予他們誘人的挑戰，鼓舞他們不斷前進，或者讓他們自己去定義自己。這是個難題，因為如果沒有目標，任何對現狀的干擾都是令人痛苦的。

2．嵌入新的管理準則

正如我在這一部分引言中所表達的，現代的組織在設計之初就缺乏適應能力，人們建立組織是為了規范和效率。正因為如此，讓一個大型組織做出改變，就如同讓一條狗只用兩條后腿走路——它沒有遺傳用兩條腿直立行走的DNA。

同樣的道理，大多數公司的基因中就沒有適應能力的DNA，它們的核心管理流程中就沒有考慮適應能力。要改變這一點，需要做類似基因治療的處理。組織應當用適應能力的DNA對其效率的DNA進行有效的補充。在實踐中，這意味著什么？這意味著努力向過去幾十年、幾百年中世界上一切展現適應能力的事物學習——比如生物系統、民主政治、城市、股市等。

通過對這些具有高度適應能力的系統進行深度挖掘，我們就能夠發現打造高適應能力企業的準則，其中最重要的準則有：

多樣性（你必須做各種各樣的嘗試）

去中心化（你需要建立自下而上做出變革的體制）

意外的新發現（你要創造機會爭取意外的發現和隨機的談話）

資源配置的靈活性（你必須讓資源和創意自由地傳遞）

當然，真正的挑戰在于想辦法如何將這些原則落實到你所在組織的日常工作中去。

3．崇尚基于網絡的價值觀

互聯網是人類最具適應能力的發明。從谷歌、克雷格列表（Craigslist）到Twitter，從YouTube、Flickr到Facebook，10年前幾乎沒有人能夠想象到網絡會發生如此迅速的變化。

管理體系是建立在自上而下的管控模式基礎之上的，而網絡則不然，它基于“邊緣地區”，很少存在“中心”——其架構是終端對終端，而不是中心到終端。然而，管理技術與互聯網技術的差異不僅僅在結構上。網絡的核心在于諸多的社會價值，與一般公司的主流價值觀形成了鮮明的對比。社群、透明、自由、精英管理、開放、協作——這些構成了網絡的基本思潮。在公司的范圍內，控制、紀律、責任、可靠性、可預見性等價值占據了至高無上的地位。在21世紀，組織必須將這些相互對立的價值觀整合起來。

今天，整個世界被大型公司所主導。我們很依賴它們，作它們的客戶、員工和投資人。但是，這些大公司經常讓我們失望。

當我們是消費者時，成了這些大公司冷漠、教條地固守規章制度的犧牲品，它們只看重效率，不關心對客戶的服務。

作為員工，我們的聲音被漠視，白白浪費了我們的創新能力。然后，當危機不可避免地來臨時，它們又要求我們承擔過多的損失。

作為投資人，我們眼睜睜地看著曾經偉大的公司錯失良機，讓我們的資產嚴重縮水。

我們所有人都與組織的命運休戚相關，我們需要它們大幅度提高抵御風險的能力。

我們可以像許多年前的管理創新者那樣，心懷夢想。我們可以夢想，組織能夠永遠憧憬未來，在每次機遇到來時都能實現飛躍，改善人類的生活條件；

我們可以夢想，組織對變革的熱情無處不在，能夠看得見摸得著，組織中的個體胸懷使命、不受官僚主義的拖累，滿懷熱情地奔向未來；

我們可以夢想，組織中無畏的叛逆者總是能夠戰勝非常恐懼的反對者，支持未來的人總是多于因循守舊的人；

我們可以夢想，組織創新時不會再經歷轉型的痛苦。

如果勇往直前、大膽創新、堅定不移，我們就能打造這樣的組織。現在，這件事很重要。