建立創(chuàng)造性目標(biāo)不是真的關(guān)于創(chuàng)造性，而是關(guān)于建立所有權(quán)、提供支持、整合群體能量，將團(tuán)隊的精神集中在穿越艱難的、充滿錯誤的旅程，最終實現(xiàn)創(chuàng)造出新的東西上。

1、皮克斯的創(chuàng)造力

丹尼·邁耶、KIPP學(xué)校以及新西蘭全黑隊都在使用同樣的目標(biāo)構(gòu)建技巧。

我們可以把它叫作燈塔法：

他們通過產(chǎn)生一種清晰的信號光束來創(chuàng)造目標(biāo)，這些信號連接A（我們現(xiàn)在的位置）和B（我們要去的位置）。

然而，領(lǐng)導(dǎo)力還有另外一個維度，就是目標(biāo)不是從A到B，而是要到一個未知的終點X，這就是創(chuàng)造與創(chuàng)新的維度。

創(chuàng)造型領(lǐng)導(dǎo)力似乎很神秘，因為我們傾向于把創(chuàng)造力視為一種天賦，視為一種類似魔法的能力，能夠看見不存在的東西并能夠發(fā)明它們。因此，我們也傾向干把創(chuàng)造型領(lǐng)導(dǎo)者看成是藝術(shù)家，他們能夠挖掘其他人接觸不到的靈感和天才的源泉。當(dāng)然了，有些領(lǐng)導(dǎo)者符合這種描述。

然而有趣的是，當(dāng)我拜訪成功的創(chuàng)造型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者時，我沒有遇見許多藝術(shù)家。相反，我遇見了一種不同類型的人，他們說話聲音很輕，并且花大量時間觀察，他們都有一種內(nèi)向型氣質(zhì)并且喜歡談?wù)撓到y(tǒng)。我把這種類型的人看成是創(chuàng)造型工程師。

艾德·卡特姆就是這樣一位領(lǐng)導(dǎo)者。這位性格溫和，一臉絡(luò)腮胡，有著警覺眼神的72歲的老人，是皮克斯公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和總裁，該公司擁有最成功的創(chuàng)造型文化。世界上其他電影制片廠都希望偶爾創(chuàng)造出一部大片，而皮克斯則像一部機(jī)器一樣每隔一段時間就創(chuàng)造出一部大片。1995年以來，它已經(jīng)出品了17部主題電影，平均獲利5億多美元，獲得了13項奧斯卡大獎，產(chǎn)生了我們這個時代最受喜愛的文化試金石。10年前，卡特姆做了一份兼職，聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)迪士尼動畫電影制片廠，并協(xié)作制作了一系列大片，包括《冰雪奇緣》《超能陸戰(zhàn)隊》《瘋狂動物城》。

我在皮克斯總部的布魯克林大樓里見到了卡特姆。建于2010年的布魯克林大樓是一座由玻璃和再生木材建成的采光良好的建筑，充滿著皮克斯式的感覺：一個壁爐、一間提供全面服務(wù)的咖啡館、一個屋頂平臺。這是我見過的最令人贊嘆的辦公樓之一。當(dāng)卡特姆與我走過太陽照射石柱投下的斑駁光影時，我隨口表達(dá)了對這座建筑的贊美之詞。

卡特姆停下腳步，轉(zhuǎn)過身來看著我，他的聲音平靜而富有權(quán)威，就像一位作出診斷的醫(yī)生的聲音：“實際上，這座建筑是個錯誤。”

我身子朝前傾了一下，不確信我聽到的話。

卡特姆繼續(xù)平靜地說：

“它是一個錯誤，因為它沒有創(chuàng)造出我們需要的那種互動。我們本應(yīng)該把走廊弄得更寬，本應(yīng)該把咖啡館弄得更大來容納更大的人，本應(yīng)該把辦公室安排在靠邊的地方，從而在中心區(qū)域創(chuàng)造出更多的共享空間。所以并不是只有一個錯誤。而是有許多錯誤。當(dāng)然，還有更嚴(yán)重的錯誤，可惜我們看到時已經(jīng)晚了。”

一個公司的總裁這么說，可是一件不尋常的事。如果你對大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者贊許他們價值數(shù)百萬美元的漂亮建筑，他們會真心說謝謝你。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都不會承認(rèn)這么多的錯誤，因為他們覺得如果承認(rèn)的話，就會有讓人覺得他們無能的危險。但卡特姆不是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者。他喜歡這樣的時刻。他的眼神中沒有責(zé)備或判斷，只有一種出自清晰思維的平靜的滿足感：“我們在這座建筑上犯了一些錯誤，現(xiàn)在我們知道了。因為我們知道了，所以我們將來會做得稍微好一些。”

如果你要設(shè)計一種代表著藝術(shù)與科學(xué)完美融合的生活，那么你也許會設(shè)計得像卡特姆的生活那樣。卡特姆出生在教育世家，他早年特別崇拜愛因斯坦和迪士尼，學(xué)習(xí)物理學(xué)與繪畫，夢想著制作長篇動畫電影。大學(xué)畢業(yè)之后，他找到了一份與喬治·盧卡斯共事的工作，后來與史蒂夫·喬布斯合作創(chuàng)立了一家融合了電腦技術(shù)與電影制作的小工作室——皮克斯。

最初幾年，皮克斯公司發(fā)展困難，直到1995年才終于取得了突破性成功，動畫片《玩具總動員》獲利3.6億美元。就在那時，卡特姆開始有一種糾纏不清的感覺，他感覺某種東西失去了平衡。他知道其他公司也曾經(jīng)歷過同樣情況——躊躇滿志，現(xiàn)金充裕，因為創(chuàng)造和創(chuàng)新而受到稱贊。它們中的大多數(shù)后來跌跌撞撞迷失了方向，最后倒閉了。問題是為什么呢？皮克斯如何避免那種命運？卡特姆在一篇博客文章里談到了那一時刻：

怎樣才能使公司可持續(xù)發(fā)展呢？我認(rèn)識的在失敗公司里工作的那些人都非常聰明、富有創(chuàng)造力并且工作勤奮，所以很難看出到底是什么問題導(dǎo)致他們誤入歧途。但不管背后是什么力量，這種情況也可能出現(xiàn)在皮克斯。因此這變成了一個值得我們注意的問題。這些力量在起作用，在它們對我們造成致命傷害之前，我們能否發(fā)現(xiàn)它們？

所以在今年年末的時候，我發(fā)現(xiàn)這實際上是我們的下一個目標(biāo)。它不是一部電影，而是我們怎么能有一個我們能夠發(fā)現(xiàn)和處理這些問題的環(huán)境。

我們離開布魯克林大樓，穿過院子，走到喬布斯大樓。這座大樓具備許多布魯克林大樓缺乏的特征，有一個巨大的令人感到愜意的中庭，有可供大家聚會的寬敞走廊，以及像蜂房一樣的忙碌氛圍。在二樓靠近樓梯的地方有兩間辦公室，代表了皮克斯創(chuàng)意方式的兩個支柱：

左邊的辦公室是約翰·拉塞特（JohnLasseter）的，他是皮克斯的創(chuàng)意指南針、故事大師、繆斯，他的辦公室里堆滿了玩具：戰(zhàn)士玩偶，玩具娃娃，幾十種版本的米老鼠、胡迪、巴斯光年。

右邊的辦公室是卡特姆的，看上去就像是從一家德國航空航天公司完好無損地搬過來的:冷靜的，以黑、白、灰三色勾勒出來的有效率的長方形。

卡特姆坐下來之后開始解釋皮克斯的創(chuàng)造力是怎樣形成的。他說：“所有的電影最初都是很差的，有些甚至差得離譜。例如，《冰雪奇緣》和《超能陸戰(zhàn)隊》一開始都是徹底的失敗。故事平淡，人物乏味，簡直糟透了。我并不是故作謙虛這么說。我參加過會議，看到了早期版本，它們真的是很差。”

這種模式在皮克斯并非不常見。在最初版本的《玩具總動員》中，胡迪的形象頤指氣使且不受喜歡。最初版本的《飛屋環(huán)游記》非常之差以至于整個故事都被改動了。卡特姆說：“基本上唯一保留的就是《飛屋環(huán)游記》這個名字了。”

當(dāng)大多數(shù)人講述關(guān)于他們成功的創(chuàng)造性努力時，通常會這樣說：“這個項目剛開始的時候是個徹底的災(zāi)難，但在最后時刻，我們設(shè)法拯救了它。”這種敘事脈絡(luò)很有吸引力，因為它戲劇化了這種拯救的不可能性，并且表揚了當(dāng)事人的能力。

然而卡特姆卻采取了完全不同的做法，他沒有把災(zāi)難和拯救看成不可能的伙伴，他認(rèn)為災(zāi)難和拯救是因果關(guān)系。這些項目開始的時候是痛苦的、令人沮喪的，災(zāi)難不是偶然而是必然，因為所有創(chuàng)造性項目都是認(rèn)知難題，涉及數(shù)千個選擇和數(shù)千個潛在想法，并且你幾乎永遠(yuǎn)不能立刻得到正確答案。在一個創(chuàng)意群體里創(chuàng)建目標(biāo)，不是要產(chǎn)生突破性的精彩時刻，而是要在很多想法里翻騰，以便發(fā)現(xiàn)正確的選擇。

這就是為什么卡特姆學(xué)會了少關(guān)注想法多關(guān)注團(tuán)隊。具體而言，就是關(guān)注為團(tuán)隊提供工具和支持，幫助他們確定路徑、做出艱難選擇、穿越這一艱巨過程。

他說：

“就像在所有企業(yè)一樣，在我們企業(yè)也有一種傾向，就是重視想法而不重視個人或團(tuán)隊，但那是不準(zhǔn)確的。把一個好想法給一個平庸的團(tuán)隊，他們會把它搞砸了；把一個平庸想法給一個好團(tuán)隊，他們會把它變好了。因此目標(biāo)應(yīng)該是把團(tuán)隊管理好，讓他們朝著正確方向發(fā)展，讓他們看到自己哪里犯錯了以及哪里成功了。”

我問卡特姆他怎么知道一個團(tuán)隊正在取得成功。他說：

“大多數(shù)情況下你能夠在房間里感覺到它，如果一個團(tuán)隊運轉(zhuǎn)不好的話，你看見的是懷有戒心的身體語言，人們無精打采，或者一片沉默。各種想法不再涌現(xiàn)，或者他們看不見問題。過去喬布斯會給他們一記當(dāng)頭棒喝，這樣他們就能看出電影里存在的問題。喬布斯特別擅長發(fā)現(xiàn)問題。”

“但是隨著時間的推移，這一點變得越來越難，因為隨著導(dǎo)演們獲得更多的經(jīng)驗，他們有時就聽不進(jìn)去對自己有幫助的其他觀點。有這么多你必須正確理解的部分，很容易迷失在當(dāng)中。你的第一個結(jié)論總是錯的，第二個和第三個也會是錯的。因此你必須建立一些機(jī)制，借助這些機(jī)制團(tuán)隊可以一起搞清楚實際發(fā)生的情況并共同努力來解決問題。”

皮克斯通過一系列常規(guī)組織習(xí)慣實現(xiàn)了這些機(jī)制。在每日晨會上，皮克斯人都聚在一起觀看并點評前一天的電影腳本（動畫片制作是一個特別緩慢的過程，每天只能產(chǎn)出幾秒鐘的片段）。在實地考察中，團(tuán)隊成員會讓自己沉浸在電影中的環(huán)境里。《海底總動員》團(tuán)隊進(jìn)行了潛水之旅，《勇敢傳說》團(tuán)隊學(xué)習(xí)了射箭，《美食總動員》團(tuán)隊學(xué)習(xí)了烹飪。在智囊團(tuán)會議上，皮克斯的頂尖故事創(chuàng)作團(tuán)隊對于開發(fā)階段的電影提出常規(guī)的、直白的，甚至是令人感到痛苦的反饋。

在皮克斯大學(xué)，各式各樣的課混合在一起，允許來自公司不同領(lǐng)域的人一起并肩學(xué)習(xí)。課堂什么都教，從擊劍到繪畫再到太極拳。當(dāng)一部電影結(jié)束后進(jìn)行事后分析時，卡特姆會組織大家到外地度假，團(tuán)隊成員分享在電影創(chuàng)作過程中的最大收獲。

每次聚會都把團(tuán)隊成員帶到一個安全的高度坦誠的環(huán)境，讓他們指出問題并產(chǎn)生想法，逐步推動團(tuán)隊走向一個更好的解決方案（卡特姆本人就是日本管理理念“持續(xù)改進(jìn)”的推崇者）。大多數(shù)這樣的會議在保持創(chuàng)意團(tuán)隊對項目所有權(quán)的同時，匯集了整個團(tuán)隊的腦力。

相應(yīng)地，卡特姆幾乎不直接參與創(chuàng)意決策，因為他知道，團(tuán)隊處于解決問題的更佳位置，但有權(quán)力的人提出的建議通常都會被采納。他經(jīng)常說的一句話就是：“現(xiàn)在由你決定。”這也是為什么他傾向于讓一個陷入麻煩的項目多存在一些時候，然后再終止它或者換一個不同的團(tuán)隊重新啟動它。他說：

“如果你在有人還沒有完全準(zhǔn)備好之前就重新開始，那就冒了打亂事情的風(fēng)險。你必須等到每個人都清楚地意識到它需要重新開始了。”

卡特姆天生對座右銘和口號特別小心謹(jǐn)慎。因為他覺得它們很容易扭曲現(xiàn)實。盡管如此，還是有一些“卡特姆名言”在皮克斯公司流傳開來，僅舉幾例：

雇用比你更聰明的人。

盡早失敗，經(jīng)常失敗。

聽取每個人的想法。

面對問題。

中等水平的工作對你的靈魂不好。

投資好的人比投資好主意更重要。

你可能注意到了，與丹尼·邁耶那種形象的具體的語言相比，卡特姆的話不容易記住，而且?guī)в卸U宗意味的平淡與普遍。這恰恰反映了引領(lǐng)執(zhí)行與引領(lǐng)創(chuàng)意的根本差異：邁耶需要人們準(zhǔn)確知道去做什么，而卡特姆需要人們自己發(fā)現(xiàn)應(yīng)該去做什么。

卡特姆經(jīng)常在皮克斯和迪士尼轉(zhuǎn)悠視察，他幫助新員工融入新工作環(huán)境，他觀察智囊團(tuán)會議，緊盯著參會者之間的互動來發(fā)現(xiàn)麻煩或成功的苗頭。他進(jìn)行一些私下的交流來發(fā)現(xiàn)幕后進(jìn)行的事項。當(dāng)他看到尷尬的沉寂或人們相互回避時，他就有些擔(dān)心。當(dāng)他看到某個團(tuán)隊沒有征詢同意就采取主動時，他就非常開心。當(dāng)團(tuán)隊犯錯誤時，有時是代價極大的錯誤，他為他們辯護(hù)。

如果丹尼·邁耶是一座燈塔，照射出目標(biāo)信號，那么卡特姆就更像一艘船的工程師。他自己不駕駛船，而是在船艙內(nèi)溜達(dá)，檢查船體漏洞、更換活塞、給各處加點油。他說：“對我而言，管理是一項創(chuàng)造性活動，是解決問題，我喜歡從事這項活動。”

2、調(diào)整空間結(jié)構(gòu)與創(chuàng)意體系

如果設(shè)計一種現(xiàn)場實驗來檢驗卡特姆的領(lǐng)導(dǎo)方法，步驟可以是：

首先，選定一間正在苦苦掙扎的電影工作室；

其次，在不更換任何人員的前提下，讓卡特姆負(fù)責(zé)這間工作室，重新設(shè)計組織文化。

然后你就等著看會發(fā)生什么吧！

實際上，那正是2006年發(fā)生的情況。那家正在苦苦掙扎的電影工作室恰好就是迪士尼動畫。在20世紀(jì)90年代取得了一連串成功之后，迪士尼動畫陷入了長達(dá)10年的創(chuàng)意荒原，于是迪士尼的首席執(zhí)行官羅伯特·艾格（RobertIger）決定進(jìn)行一次企業(yè)版的心臟移植手術(shù)，購買皮克斯，并讓卡特姆和拉塞特負(fù)責(zé)重振這個動畫片界極負(fù)盛名的品牌。

很多觀察人士并不期待迪士尼與皮克斯的組合會成功。首先是規(guī)模差異。皮克斯相對小，迪士尼很龐大，很難想象卡特姆與拉塞特能控制住合并后的新公司。其次是地理位置的挑戰(zhàn)。皮克斯在靠近奧克蘭的愛莫利維爾，而迪士尼在560千米之外的伯班克。娛樂業(yè)的歷史表明類似這樣的收購是有風(fēng)險的并且對雙方經(jīng)常都是有害的。

收購?fù)瓿芍螅ㄌ啬放c拉塞特來到伯班克，對迪士尼員工做了講話。拉塞特的講話鼓舞人心，談到了傳承和復(fù)蘇；而卡特姆保持一貫風(fēng)格只說了兩句話：“我們不會把迪士尼變成皮克斯的翻版。我們將要做的是利用你們的才能和激情建立一間工作室。”

他們做的第一件事就是調(diào)整公司的空間結(jié)構(gòu)。在合并之初，迪士尼員工散落在一座巨大建筑里的四個樓層，他們被分為不同的小組，這些小組反映了他們的專業(yè)技能（動畫、布局、設(shè)計），而不是他們的協(xié)作功能。卡特姆對此進(jìn)行了重建，把所有創(chuàng)意和技術(shù)人員統(tǒng)一安排在一個中心區(qū)域，然后把他自己和拉塞特的辦公室放在靠近中心區(qū)域的地方（他們每周有兩天來迪士尼辦公）。接下來，卡特姆關(guān)注創(chuàng)意結(jié)構(gòu)。迪士尼之前使用的是傳統(tǒng)的電影開發(fā)模式，步驟如下：

1. 高管創(chuàng)立開發(fā)團(tuán)隊，其任務(wù)就是產(chǎn)生想法；

2. 高管評價這些想法，決定哪些想法可以進(jìn)一步開發(fā)，并為每個想法配備導(dǎo)演；

3. 導(dǎo)演們制作電影，高管們評價早期版本，偶爾舉行競賽來決定哪部電影可以發(fā)行。

卡特姆完全改變了那一體系，把創(chuàng)意權(quán)力從高管手中轉(zhuǎn)移到導(dǎo)演手中。在新的結(jié)構(gòu)中，導(dǎo)演們負(fù)責(zé)想出點子，而不是由高管指派給他們。高管的工作不是決定一切，而是支持導(dǎo)演及其團(tuán)隊，幫助他們經(jīng)歷從想法到概念再到完成的影片這個痛苦過程。在轉(zhuǎn)型初期，卡特姆邀請迪士尼的導(dǎo)演和高管來到皮克斯觀察智囊團(tuán)會議，他們看到團(tuán)隊共同對一部電影挑毛病，然后辛苦地重建它。

迪士尼的活力立刻出現(xiàn)了變化。迪士尼導(dǎo)演稱呼吸到了新鮮空氣，并把它比作“柏林墻的倒塌”。這是一個充滿希望的時刻，迪士尼團(tuán)隊之后召開的電影改進(jìn)會議被與會者評價為所經(jīng)歷過的最好的和最有用的就是最好的體現(xiàn)。

然而，卡特姆并沒有急于慶祝，因為他知道真正的變化不是一下子就發(fā)生的。他說：

“這需要花時間。你必須經(jīng)歷一些失敗，存活下來，相互支持。在那之后，你們才真正開始信任彼此。”

這正是后來發(fā)生的情況。迪士尼與皮克斯合并之后的最初幾部電影有明顯改善，獲得了很好的評價和票房收入。到了2010年，迪士尼團(tuán)隊開始達(dá)到皮克斯的水準(zhǔn)，陸續(xù)出品了《魔發(fā)奇緣》（全球票房收入5.91億美元）、《無敵破壞王》（全球票房收入4.71億美元）、《冰雪奇緣》（全球票房收入12億美元）、《超能陸戰(zhàn)隊》（全球票房收入6.57億美元）、《瘋狂動物城》（全球票房收入9.31億美元）。卡特姆強調(diào)，這種轉(zhuǎn)變的發(fā)生幾乎沒有人員變動。他說：“制作這些電影的人與當(dāng)初不景氣時是同一批人。我們引入了新的體系，他們學(xué)會了新的互動方式，改變了自身行為，現(xiàn)在他們在一起工作時變成了一支完全不同的團(tuán)隊。”

“我們引入了新的體系，他們學(xué)會了新的互動方式。”很難想象，通過改變體系和學(xué)習(xí)新的互動方式這種平淡無奇的方式，居然可以釋放大量的創(chuàng)意和創(chuàng)新。

然而這卻是真的，因為建立創(chuàng)造性目標(biāo)并不是真的關(guān)于創(chuàng)造性，而是關(guān)于建立所有權(quán)、提供支持、整合群體能量，將團(tuán)隊的精力集中在穿越艱難的、充滿錯誤的旅程，最終成功創(chuàng)造出新的東西上。