通常當人們表現出似乎在傾聽時，他們只是在等待他們發言的時機，一旦時機到了，他們就會按照自己的日程行事。他們可能會談論一些完全不相關的事情，或者想要分享他們自己的經驗、想法和觀點，或者給出一些建議。
擁有謙遜的個人品質
盡管卓越的管理者有很多個性特征，但是他們通常都很謙遜、沉靜、內斂，甚至靦腆。我在研究中發現，每一次從優秀到卓越的轉變都是由這類領導人發起的。他們更多是用高標準激勵人，而不是用鼓舞人心的個性。縱觀研究中的每一次成功的 10 倍速創業，只有一部分創業者或領導者具備魅力十足的個性，但是他們從不會把領導力與個性混為一談，他們執著于實現企業的卓越和長盛不衰。建成卓越企業需要用這一標準要求自己和團隊。鼎盛時期的卓越企業里，這樣的領導人（甚至員工）遍布整個組織。讓合適的人上車
締造卓越企業和經久不衰企業的領導者會先“選人”，后“做事”。他們先讓合適的人上車（同時讓不合適的人下車），然后才決定把車開向哪里。
在面對混亂、動蕩、顛覆和不確定性時，我們不可能準確預見下個轉彎處等著我們的是什么，我們最好的“策略”就是擁有一車訓練有素的人，無論發生什么，他們總能良好地適應并出色地表現。如果公司的收入增長速度持續快于人才的增長速度，公司不僅會陷入停滯，還會進一步陷入衰落。我們需要跟蹤關注的首要衡量標準并不是企業的收入、利潤、資本回報率或者現金流，而是企業中多少比例的關鍵位置被安排給了合適的人。所有的工作都要仰仗合適的人。拒絕對錯分明，擁護兼容并蓄
締造卓越的人都是統一矛盾的好手。他們不會用非此即彼強迫自己。非此即彼迫使人們認為事物不是這樣就是那樣，二者不能兼容并蓄。與此相反，締造卓越的人會用兼容并蓄的融合法解放自己。缺乏紀律的思想者會把每一次辯論逼入非此即彼的邏輯之下，他們眼中只有二元對立的、非此即彼的選擇。訓練有素的思想者會擴展對話，創造“兼容并蓄的融合法”式的出路。懷揣最遠大的理想，面對最殘酷的現實
你保持堅定的信念，無論遇到怎樣的艱難困苦，都堅信自己必將堅持到最后的勝利。與此同時，你必須直面最殘忍的現實，接受眼前的事實，無論它們是怎樣一番模樣。做“刺猬”而不是“狐貍”
古希臘一則寓言提到，狐貍知道很多事情，但是刺猬知道一件大事。著名哲學家以賽亞·伯林從這則寓言出發，提出了廣為人知的論斷。狐貍型思想者樂于擁抱世界固有的復雜性，追求多種想法，不會為一種單一的追求或組織思想放棄自己對多樣性的偏愛。
相比之下，刺猬型的思想者往往被簡單性吸引。他們會用單一的組織思想指導自己的一切行動。
我們的研究發現，卓越企業的締造者往往更像刺猬，而不是狐貍。
不要忽視飛輪效應
我的研究表明，企業在從優秀到卓越的轉型中，沒有單一起決定作用的創舉，沒有驚人的創新，沒有幸運的突變，也沒有奇跡的瞬間。相反，整個過程就像是在持續地推動一個巨大的、沉重的飛輪。你做的事情越多，飛輪的動能越大。一旦完全理解了如何在你所處的特定環境中應用飛輪效應，并將遵循飛輪轉動規律與自我創新相結合，你就能獲得戰略增長的力量。當你做出一系列明智決策并對其精準執行時，你的每一次行動都能匯集上一輪飛輪運轉的動力。非凡的企業一定會有極致紀律原則，它就像徒步穿越一個廣闊的國家，每天都至少行進20英里，無論遇到什么樣的天氣，無論有多疲勞，你都要始終保持行進的步伐。研究發現，外部環境越動蕩，日行20英里的勝利果實越大。它是在無序中形成秩序，是在混亂中形成紀律，是在紛亂的不一致中形成一致。連貫一致的征程會產生絕佳的兼容并蓄的融合：它會同時促進短期業績的紀律性和長期建設。我們不僅要完成好這一輪征程，還要完成好后面每一輪征程。先子彈，后炮彈
隨著時間的推移，卓越的企業會依照“先子彈，后炮彈”的原則實現飛輪的更新和擴展。我們的研究表明，帶有瞄準線的炮彈代表的是超出預期的重大成果，而沒有瞄準線的炮彈意味著災難。實現創新規模化的能力——把微小的、經過實踐檢驗的創意（子彈）變成巨大的成功（炮彈）——能帶來飛輪動能的大爆發。“先子彈，后炮彈”是一項根本機制，它能擴大組織“刺猬理念”的范疇，把企業的飛輪延伸到全新的領域。具建設性的焦慮，避免“衰落五階段”
與不太成功的領導者相比，卓越企業締造者的特別之處在于，他們能在企業處于高峰和低谷時始終保持高度的警覺。那些能夠駕馭動蕩、避免衰落的領導者認為，形勢可能會發生意想不到的、劇烈且迅速的變化。“具建設性的焦慮”有利于防止組織跌入“衰落五階段”（如圖所示）。這五個階段包括：?
（1）狂妄自大；
（2）盲目擴張；
（3）漠視危機；
（4）尋找救命稻草；
（5）被人遺忘或瀕臨死亡。
從外部看，經歷前三個衰落階段的企業看上去仍然很強大——常常是正在經歷創紀錄的銷售和快速增長，但是這些企業的內部已經生病了。
企業越成功，越需要“具建設性的焦慮”。
文化造鐘，不是報時
“1 個天才加 1 000 個助手”的領導是報時，所有決定都要由他一人做出；而打造一種文化，使之超越任何單一領導者所帶來的繁榮，是造鐘。
尋求單一的偉大創意，在此基礎上實現成功是報時；建立一個組織，使之能產生無數的偉大創意，這是造鐘。我們的研究表明，長盛不衰的卓越企業的締造者會完成從報時到造鐘的轉變。選擇造鐘的人會創造高度可復制的方法，推出廣泛的培訓項目，為領導力的發展搭建管道，通過明確清晰的機制加強企業的核心價值觀。
保存核心 / 刺激進步
我們可以用道家哲學中的陰陽太極圖來表示這一原則（如圖所示）。它的一邊是“保存核心”，另一邊是“刺激進步”。為了保存核心，高瞻遠矚的組織建立了一整套恒久的核心價值觀和目標（它們是組織存在的原因），它們不會隨著時間的推移而改變。同時，為了刺激進步，它們擁有不屈不撓的前進動力——變革、改進、創新、再造。歷久彌新的卓越組織都懂得核心價值觀（幾乎永遠不變）與運營策略和文化實踐（不斷適應變化的世界）之間的區別。我們的研究還指出，高瞻遠矚的企業常常會用膽大包天的目標刺激進步。
我們的核心使命就像天空中指引方向的明星。它永遠高掛在地平線上，一直指引我們向前。另一方面，膽大包天的目標就像腳下的高山，是我們終將實現的目標。
當面對一座高山時，我們的注意力和精力都集中在眼前的攀登上。但是，一旦登上山頂，我們就應該把目光再次聚焦于那顆指路明星（我們的目標），然后選好下一座高山（另一項膽大包天的目標）。當然，我們會在整個征途中始終忠于自己的核心價值觀。運氣回報原則
總體而言，卓越的企業并不比其他企業更幸運——它們的好運氣不比別人多，壞運氣也不比別人少，它們的運氣峰值并不比別人高，紅運當頭的時機也不比別人多。
但是，它們的運氣回報高于其他企業，它們能從運氣中收獲更多。
關鍵問題并不是“我們能不能交上好運”，而是“運氣到來時，我們要利用它來做什么”。
如果能從好運中獲得更高的回報，我們就能為飛輪增加更大的動能。但是，如果我們沒有準備好，不能從好運氣中獲得高回報，它就會拖慢飛輪，甚至對飛輪造成威脅。
