作者：黃超--北京同心動力總裁

很高興能有這樣一個機會在這里與大家一起學習與探討。首先我想聊聊《美好企業》這本書。它的副標題是通過“使命與激情來創造卓越績效”。我想這和同心動力反復強調使命驅動型組織有非常密切的關聯。所以從某種角度，我覺得這次有機會和建龍合作，這可能是背后的原因之一。

其實在今天，不管是客戶信任我們，還是我們去尋找志同道合的合作伙伴，這個背后已經不僅僅基于我們做什么，我們怎么去做這些事情，更重要的是我們為什么要做這樣的事情。從這個角度而言，今天的企業經營管理發展到這個層面，我們不僅僅局限于戰略和戰略的自信，包括內部的組織，包括一系列機制等等，我們更加強調的是我們的理念和信念來支撐我們所做的事。

《美好企業》里邊有一句話：

我想企業也一樣，企業活著要賺錢，甚至有時候我們認為短期的利潤、短期的效益是必須的，但是絕對不能認為我們所創造的企業，它最終的目的和意義就僅僅是賺錢，一定不是這樣的。不管是按照經濟學的角度，還是我們今天實際的經營管理實踐來講，價值創造是首先要解決的問題。在這個基礎之上，我們要解決好價值的評價和分配的問題。

有些企業很好地解決了價值評價和分配的問題，反過來激勵我們可以更高效地去創造價值。當然也有一些企業可能對這個問題解決的并不好，所以導致企業的經營管理的問題異常復雜，甚至是低效率，最后不得不走到破產的地步。所以我們要做一家高質量的企業，在這樣一個異常復雜的環境的背后，這幾方面的能力尤為重要：

管理者的行為復雜性

隨著整個經營環境的改變，無論外在環境的變化，還是管理對象的變化，作為各級管理者，越來越意識到我們所需要的行為復雜性。曾經在很長一段時間，我們可能用某一種管理的風格，就能應對好一個企業的實際的經營管理。但是今天，我們可能強調的是整個管理模式的復雜化，所以這個背后一定會涉及到領導風格，甚至是我們一系列管理的工具和方法，可能要更加復雜化。

面對復雜多變的環境，任何一種單一的解決方案都不可取，只有運用深刻復雜的思路和方式才可能較為圓滿地解決組織（企業）及我們自己所面臨的各種問題。那么，如何才能學會運用深刻復雜的思路和方式解決問題呢？這就要求管理者必須具備行為復雜性：

（注：行為復雜性是指從不同管理模式中吸收各種技能并加以綜合運用的能力，是一種以高度融合的、相互補充的方式扮演多重甚至是相互沖突的角色，從而實施根據認知復雜性做出戰略決策的能力。--胡伊伯格和奎因（1992年）

行為的復雜性與管理能力之間緊密相聯，如下圖，橫向看，不同的管理模式對應于不同的管理者角色；縱向觀，企業中等級的高低決定了管理責任的差別。總之，出色的管理者具備行為的復雜性，能夠融合各種甚至相互沖突的角色，相信將四種已有的管理模式看作一種更大的模式的組成部分才足以應對現代企業的發展。

同時，一個全面、均衡的管理者所應扮演的八種互動角色，如下圖。

這四種模式中企業效能的標準是相互對立的，但并不表示這四種模式不能同時運用于同一企業中，同時運用四種相互沖突的模式不僅可以，而且實際上能幫助管理者開闊思路、增加選擇機會、提高能力，實現企業的高效運作。

世界一流示范企業管理實踐

“臥底老板”是一檔美國職場真人秀節目。該節目每集跟拍一位企業老板假扮成新員工潛入自己公司基層，從而了解公司運轉情況的真實經歷。這個節目最讓人深刻與吸人眼球的地方，就是管理者能夠真正的走到員工身邊去，對于我們所提到的組織氛圍的打造會起到很好的效果。

我始終有這樣一個感受和體會，其實所有的員工和企業之間會有勞動合同，在字面意義上它代表著的是一種條約，但事實上就是如若員工對這個組織真正的認同之后，他所做的很多事情，一定是超越勞動契約的關系。

我特別想聊一聊豐田模式背后所強調的某些理念。它的一個總體的理念叫：著眼于長期的思維。其實在中國現在非常流行的一個詞叫長期理念。企業應該有一個優先于任何短期決策的目的理念，使整個企業的運作與發展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。

從豐田模式的14項基本原則和兩個基本模型入手，引出了豐田文化的概念。在此基礎之上，將豐田文化歸結為豐田所具有的人力系統，指出人力價值流是系統的核心，并從吸引、開發、聘用、激勵4個方面詳細介紹了豐田如何培育優質人力價值流，通過翔實的表格和現場圖片展示了人力價值流所需要的日常支持程序。然后，從就業穩定的保障、人力資源政策、績效考核和薪酬體系、方針管理4個方面闡述了豐田如何通過組織程序支持其文化。

豐田模式的核心在于找到適合你所在組織的原則，并勤勉地實踐這些原則以達成高績效，為顧客及社會持續創造價值。當然，這也代表著競爭力與盈利能力。核心能力價值，人力價值流的增值，目的就是要使那些高素質員工生產高質量、低成本和適時的產品的程序，從而使得人力價值流在企業內部所應該發揮的作用。豐田公司的原則是很好的起始點，豐田公司并非只是在它的高產量組裝線應用這些原則，而是貫徹到了企業的文化之中。

2019年8月19日，181家美國頂級公司CEO在華盛頓召開的美國商業組織 “商業圓桌會議” （Business Roundtable）上聯合簽署了《公司宗旨宣言書》。宣稱：股東利益很重要，但是對于什么是正在變化中的股東利益應當有更為系統、長遠和動態的認知。新時代企業存在的目標之一應該是向客戶傳遞企業價值。

我們來看一些世界名企的核心理念：

核心理念一：以客戶為中心，為客戶創造價值

核心理念二：人才工廠。組織能力與文化建設的核心是吸引人才，激活人才。

核心理念三：使命驅動。企業這個形式的存在，賺取利潤只是過程性的一個結果，它不應該成為我們的目的和意義。對我們所做的這個事情，它一定是基于我們在社會進步當中所扮演的什么角色，包括我們對于人類要打造更加美好的未來，到底要做什么樣的事情。

《公司宗旨宣言書》意味著，企業必須認真地對其在社會進步中的相關性以及所扮演的角色、所起的作用是什么這一終極拷問給予現實的回答

核心理念四：全方位創新。它可能包括了我們產品和服務的創新，我們科技和技術、工藝和方法的創新，但事實上背后可能包括理念的創新和我們一系列管理方式方法的創新。

我們的目的一定要是服務于我們在整個社會上的角色定位，所做的這樣一件有意義的事情。所以哈佛商學院的教授科特先生說，聯合宣言重新定義了企業的目的，是一個偉大的開始，這可能也是人類對于企業這種一種組織形態終極命題的一個回答。至少在今天，大家可能越來越往這個方向來靠和認識。

企業文化及企業文化的解決之道

在我們大量的咨詢實踐的過程當中，圍繞企業文化為什么會有這么多的需求，就說明我們在經營管理的過程當中可能會面臨一些問題和挑戰，以至于我們要從文化的角度來切入。我有一個非常深刻的感受，企業家所理解的企業文化和基層員工所看到的實際的企業文化做的效果，或者說是舉措之間有時會有天壤之別。

所以有必要正確的對企業文化有一個廣泛共識的定義，否則就會做成那個樣子。比如說到了基層，企業文化可能就是意味著一系列的活動，或者說僅僅是一些員工關懷。但事實上企業文化真正發揮作用的機理一定不是這個樣子。

用甘地的名言說：信仰決定思想，思想決定語言，語言決定行動，行動決定習慣，習慣決定價值觀，價值觀決定命運。如果一個公司沒有良好的文化，那么你就無法追逐你的命運。

當企業遇到業績滑坡時，你不至于跌入谷底，這種文化也促進了信任感的產生，讓團隊成員之間可以相互信任。公司文化還可以做很多事，它可以讓你意識到什么該做，什么不該做。相對而言，對于企業來說意識到不該做什么更為重要。

進行企業文化建設，如果我們僅僅是談一些泛文化的東西，是沒有價值的。我們真正探討一個企業的文化的時候，一定要對比于一個企業的核心價值這個角度去思考，它一定是這個企業所包括的一系列的意識和觀念，或者是我們假設企業家精神的東西。

企業文化建設重點關注的5個方面：

1）明確主張，凝聚共識：文化明確宣示了管理的核心定位和主張；提供了決策的道德和價值標準，有助于降低決策的風險；減少決策準則的沖突；形成同一個聲音，使廣大員工的思想和行動切實統一到企業的戰略決策部署上來等。

2）清晰規則，規范行為：企業文化對企業員工的思想、心理和行為具有約束和規范作用，形成一種價值準繩的“軟約束”。這種約束會造成強大的使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使企業成員產生心理共鳴，繼而達到行為的自我調整控制。運行規則的清晰化，可以減少管理過程中的溝通成本。

3）左右轉型，轉變行為：影響企業戰略轉型和組織變革；能夠讓員工及時轉變觀念和行為。

4）激活組織，創造價值：大多數企業員工只貢獻了20%的潛力，妨礙他們做出貢獻的障礙是不成熟的企業文化。在競爭白熱化、資源稀缺、運營效率見頂的今天，你承受不起這樣的損失! --（美）巴里費根博士

同心動力的使命叫“激發積極改變，鑄造商業信仰”。這個背后我們認為也是基于我們對企業文化的認識，就任何一家組織，如果企業文化不能夠起到真正的規范和轉變員工不好行為的作用的話，這個東西是沒有價值的。所以他一定是要基于長期下去對員工做標準的，但是按制度來守住底線。

5）提升品牌，減少危機：只有當企業外部認知與內部的信仰協調一致的時候，才能達到企業內外對企業品牌真正忠誠的境界，我們稱之為品牌信仰地帶。

就像星巴克公司董事長霍華德.舒爾茨說的：

我們真的要去落地和踐行企業文化的話，應該抓住問題的關鍵，可以從以下這些方面著手？

第一點，企業文化不要搞成復雜化的。千萬不要忘記：管理的有效性是管理的根本。越簡單是越有效的。翻看有些公司的企業文化手冊時，可能會存在擁有很多概念的現象，說句實話，這里面的有些概念我也不是太懂，如果要讓一個員工或者說一個企業管理者沉迷于這些概念當中，我相信那是沒有價值和意義的。企業真正想獲得員工的認同，社會的肯定，我們是要從思想、意識和行為層面去發現與思考。

我們服務的中國建筑，感覺他所做的事情始終都圍繞人類活動的空間來展開，希望為世界帶來微小而美好的改變，最后確立他的使命：拓展幸福空間。伴隨著“一帶一路”的國家戰略，已經成為中國文化的一張名片。中國建筑換了三任董事長，這條使命都沒有動過，甚至還成為了他們的品牌slogan。他們自己內部員工也說，覺得找到了自己日常搬磚的意義所在。

第二點，搞清楚員工要什么。無論你是吸引外部的優秀人才，還是希望充分激勵內部的關鍵人才，都需要認識到一個現實：人與人是不一樣的，每個人的需要都會有所差異，不要寄希望于一種激勵適用于所有的人。真正能使他人為你去做任何事情的唯一辦法一定是滿足他的需求，滿足他的需求前提是要搞清楚他的需求。比如：

第三點，抓關鍵的人。文化落地的方法多種多樣，但均離不開領導者率先垂范。領導者若對公司已經宣告的價值觀不能一貫堅持或者奉行不力都會削弱文化的力量。領導者在開始管理別人、行使管理職權之前，首先要學會自我管理，這是組織領導者的首要任務和做好管理工作的前提條件。須知，領導者不僅要為組織賦能，還要為自己賦能。

領導者所做的唯一真正重要的事情就是創建管理企業文化。想盡一切辦法確保管理者帶頭的踐行企業文化方面樹立榜樣才是最重要的。--沙因先生

第四點，抓關鍵的事。重點強調的是組織行為里邊和這些關鍵的有價值導向的東西相關。關鍵在于奮斗機制植入經營管理的主要方面，確保每一個員工的潛能被激發。

最核心的制度流程背后的機制是要蘊含我們的價值導向，比如說招聘，用什么樣的人，是重學歷還是重什么，是任人唯親還是任人唯賢，肯定都是不一樣。

關鍵業務的背后，也要會體現我們的價值導向。比如說供方與采購管理，市場和客戶管理，這里面都體現了我們跟合作伙伴、跟客戶之間的利益關系和價值導向。這些都會影響到組織文化落地，你說的是真的還是假的，是不是兩張皮，不能怪文化，而是怪我們本身所采取的方式和方法是不是正確。例如：

資料來源：《贏》、《通用電氣：九宮格的區別管理》

同心動力整理

我們研究了一系列的領先企業以后發現，其實大家還是有廣泛的共性的。我認為會有這么幾個方面：

總體上，我們重點是圍繞企業文化本身的一些概念，更重要的是圍繞企業文化到底應該怎么去做，做了這樣的一個探討。希望在大家未來的企業文化工作中有所受益與參考，謝謝大家。