企業是一個生命體，企業活力的源泉是人，企業文化建設的目的是使員工的主動性、創造性充分發揮出來，增強員工的凝聚力和協作精神。因此，企業文化建設是一項內容復雜、任務艱巨的系統工程，是日復一日、潛移默化的持續工作，不是心血來潮之舉，不能追求“立竿見影”的效果。

當前，銀行業經營壓力較大，亟需加快推進戰略轉型。實施變革轉型，關鍵在人。如何才能匯聚人才、凝聚人心？這就需要加強企業文化建設，堅持以文化為先導，進一步激發員工的積極性、主動性、創造性，進一步統一思想、凝心聚力、鼓舞斗志，形成推動改革發展的強大動力。收入增長乏力、不良壓力較大、業務發展不均衡、經營管理欠規范等，是銀行業面臨的幾大突出問題，民生銀行也不例外。

? ??重發展、輕管理，重績效、輕質量，重短期、輕長期

21年來，民生銀行始終勵精圖治、開拓創新，實現了趕超跨越，取得了矚目成就，但在經營管理方面也出現了一些短板，存在著“重發展、輕管理，重績效、輕質量，重短期、輕長期”的傾向。

縱觀這些問題和困難，有的是政策調整的短期影響，有的是形勢轉變的長期趨勢，有的是外部大環境所致，有的則是自身的問題，這歸根結底是企業文化的問題。因此，應當加強企業文化建設，從文化層面、從觀念上找對策，從而夯實變革轉型的文化基礎，重塑獨特的核心競爭力。

當前，中國經濟處于新舊動能持續轉換、經濟轉型升級的關鍵時期，既面臨多種風險和嚴峻挑戰，又有巨大增長潛力和發展機遇。面對經濟轉型重大挑戰，商業銀行必然經歷一個長期、復雜的自我變革過程。要讓全行從決心、方向和行動上堅定推進轉型，就要充分發揮企業文化對轉型理念和意識的引領作用，使轉型成為企業文化的必然產物，成為企業發展的內生行動。

對于民生銀行來說，要化解來自多方面的風險和挑戰，抓住新一輪發展機遇，實現持續健康發展，就必須重塑民生文化，徹底轉變觀念，在把握新常態發展趨勢中持續深化改革。為此，民生銀行正全力推進變革轉型的頂層設計——鳳凰計劃，加快以前瞻性眼光和戰略性思維謀劃全局，系統制定變革藍圖及實施路徑，著力重塑核心競爭力。?

鳳凰計劃能否順利推進，關鍵在于全行上下在理念上對于變革的認識是否到位，在意識上是否把自身努力與民生銀行未來更緊密地結合起來，這需要充分發揮民生文化的引領作用。正因為所有民生人心往一處想，勁往一處使，鳳凰計劃自2015年6月開工以來，快速推進，已陸續“開花結果”。鳳凰計劃將推動民生銀行建立領先商業模式，形成差異化競爭優勢，為民生銀行指明戰略發展方向。

如何在32年的文化積淀中尋找企業的DNA？

如何在眾多產業模塊中確立集團高度統領的文化元素？

如何在傳承和發揚中尋求文化的創新和變革？

如何塑造吉利的“全球化文化”？

? ?中國電子母品牌知名度偏低，品牌形象與企業行業地位不符。

? ?品牌架構體系亟待構建，未形成母品牌統領、富有特色的子品牌群共榮的格局。

? ?未構建適合中國電子的媒體傳播矩陣，未形成體系化的傳播格局。

? ……

? ?企業文化未達成廣泛共識，需要進一步梳理和提煉。

? ?高層管理者的經營思想未有效傳遞到基層員工，文化向下衰減，績效目標和壓力未有效傳遞。

? ?企業文化活動缺少抓手，僅限于文體活動。

? ??……

為了適應市場化發展，中化總局制定了自身的戰略，形成了“構建一體兩翼產業布局，推動實現三個轉型發展，重點打造四個核心能力”總體發展思路。市場化轉型的大方向非常明確，絕大多數干部職工對市場化轉型持贊成態度。為什么中化總局的市場化轉型進程卻遲步不前？

通過調研以及對表象問題背后的深層次問題進行分析，項目組明確了中化地質礦山總局在市場化轉型中面臨的三方面的問題：

第一，事業單位的身份及利益導致人們并不愿意接受企業化的這種改革；

第二，地勘單位長期承擔國家項目，不需要在市場上競爭，形成了地勘人對于專業的樸素追求，這種長期的習慣進一步導致了群體相對缺乏市場意識；

第三，地質行業的起伏給很多人帶來心理落差。

隆基泰和組織規模持續擴張，各類優秀人才不斷加入，同步帶來的是管理上的滯后與企業文化的稀釋。整體來看，隆基泰和面臨的關鍵問題是組織需要轉型升級以實現高質量發展與粗放式高速度增長帶來的管理基礎薄弱之間的矛盾和沖突。具體來看，主要體現在以下三個方面：

? ?在文化與戰略方面，“和文化”除了在一部分老員工身上有所存留外，在更多的人身上這種文化早已被稀釋，“和文化”始終強調“開放、共享、包容、尊重、管理”，強調讓政府、客戶、合作伙伴、員工、股東這幾個利益主體都能享受到隆基泰和發展的成果，強調共贏思維。但在實際執行過程中的一些做法與“和文化”的倡導存在差距，導致客戶、合作伙伴、員工對“和文化”持懷疑態度。

? ?在組織方面，隆基泰和一直強調組織能力建設，但總體而言，組織能力仍是企業可持續、高質量發展的短板。公司提出體制創新，人員革命，依法治企，就是要實現人人有利、人人有責、管理有序，強調組織能力建設。而實際上公司缺乏共同的游戲規則和標準，即公司頂層治理、組織機制、制度流程等方面相對薄弱，體系力發揮不夠，同時過于凸顯領導個人能力和魅力，由個人能力驅動企業發展，組織活力（組織創造力）和組織運營質量亟待提升。

? ?在團隊方面，區域成長起來的“隆基泰和人”，不足以支撐公司高質量發展對人才的綜合素質要求，在人才體系構建上應結合企業的發展戰略，深度優化，從更多元的角度激發人員效能。雖然反復強調“我們”，但實際上“老隆基泰和人、市場人”身份標簽依舊強烈，協同配合挑戰極大。

易方達企業文化聯合項目組，在企業內外部展開了全方位的調研研究。同心動力依據三元鎖定模型，從易方達過去有什么，未來要什么，現在缺什么三個角度，提出【十問易方達】的文化診斷報告，逐步明確了易方達的文化導向，并最終鎖定了易方達的文化應該是什么，易方達的文化該怎么做。

易方達過去有什么：易方達至今的穩步發展，在于抓住了濟南城市建設的大好機遇，同時有來自濟南城建集團的支持和國企身份的背書。在易方達內部，領導班子團結實干，員工隊伍勤奮務實。易方達團隊的“有責任，有拼勁，有團結，有執行”的“四有”特質，是易方達優秀的文化基因。

易方達未來要什么：通過價值競爭模型分析，以及中高層領導和員工的全面訪談，我們鎖定了易方達的未來預期，內部員工和利益相關方共同期待的易方達，是服務一流，專業過硬，客戶信賴，行業領先，員工幸福，有社會責任擔當的更加美好的易方達。

易方達當前應解決哪些問題：

? ?“說起易方達不知如何表述“，對內企業定位不清晰，對外品牌形象不清晰

? ??我們長期埋頭苦干，少于抬頭看路，外向型思維和市場意識還有待建立

? ??缺少敢想敢干、開拓創新的拼勁兒，團隊的激情和動力不足

易方達的文化導向：

基于以上關鍵問題的鎖定，易方達文化建設，確定為“四更“和”五轉“的建設方向：

? ?四更：“更高，更專，更敢，更外”，四個方面的升級

? ?五轉：從舊到新，從專到通，從內到外，從干到創，從量到質的五個轉換

通過深入調研，同心動力團隊深度解讀高層團隊思想主旨，掌握基層群體思想動態，進而進行診斷分析，聯合項目組不斷探究“低認同·低轉變”深層原因，鎖定“高認同·高轉變”的提升關鍵點，，總結出旭輝集團當前亟需突破的障礙和問題：

整體上組織對外部環境的迅速應變能力偏弱，對政策、市場以及行業變化的應對效率需要進一步提高；內部協同交圈意識較差，部門之間、條線之間交圈不足，導致難以形成有效合力；對創新的關注少，沒有形成鼓勵創新的有效機制，創新能力成為旭輝未來發展的薄弱環節；品牌化思維欠缺，品牌管理基礎薄弱，品牌知名度與行業地位脫節，未能成為營銷的強力背書，也不利于旭輝社會形象的塑造和影響力的提升。

基于此，項目組總結分析出未來文化提升的著力點：

一直以來，諾德地產十分重視品牌建設，并將其貫穿于企業發展的各個時期，諾德業已成為中國中鐵高價值、高影響力地產品牌。諾德中心項目連續三年榮獲“中國商業地產項目品牌價值?TOP10”，品牌效應持續增強，與此同時，“諾德地產”品牌連續兩年躋身“中國華北房地產公司品牌價值?TOP10”榜單，諾德地產品牌得到了業界和業主的普遍認可。

從中國中鐵房地產整體來看，因品牌戰略缺乏統一規劃，品牌資源分散，品牌認知度與品牌價值有待提升。中國中鐵房地產板塊缺乏對品牌架構的共識，“中國中鐵”企業品牌與諸多產品品牌尚未形成有效協同，品牌資源未能充分利用。各品牌之間的關系，以及各自在品牌體系中扮演的角色缺乏有效定義。品牌的業務支撐體系與諾德品牌管理架構建設不夠完善，缺乏明確的規劃和實施主體，品牌推廣策劃缺乏有效統籌協調安排。

調研期間，山東土地正處于初創期到成長期的過渡階段，人員組成背景多元，各按舊有的方式行事，未形成統一的文化理念和行為方式。部分人員從土地管理者到土地經營者的角色轉換不徹底，強管理而弱經營。企業在制度建設方面做了大量的工作，但仍存在制度不全，責任不明，界線不清，跨部門溝通與協作的意識和機制缺失等現象。對于主業和發展方向，不同人有不同的見解，項目的成敗寄希望于某些“關鍵人物”的個人能力，未建立“人才輩出”的培養和晉升體系。山東土地亟需一種強文化來統領集團的經營管理，亟需一種大家高度認可的經營管理思想來統領全局，助力企業高質量發展。

? ?從近期視角看，如何以中建方程企業文化助推當期戰略的實施落地？

項目組正式入駐前，恰逢中建方程結合新形勢新問題，對“十三五”戰略規劃進行修訂并發布，如何以企業文化建設為契機和手段，促進全員統一戰略思想共識，強化發展目標認同，增進戰略共享進程，統合發展意志、凝聚發展合力、統一戰略定力，匹配“中國建筑城鎮綜合建設投資平臺”的戰略定位，共赴“成為國內一流的城市發展運營商”的戰略愿景，真正助推當期戰略的實施落地，成為擺在中建方程管理者和項目組面前的重要課題。

? ?從長期視角看，如何以中建方程企業文化夯筑信仰，引領高質量發展？

將中建方程置身更長遠的發展周期來看，如何通過企業文化的建設，一方面，積極融入中國建筑發展的大格局，在依從于“中建信條”集團文化的前提下，探索母子文化融合的新程式，構建中建方程獨有的文化特色，舉起中建方程創新發展的鮮明旗幟，成為中建集團先進文化的發展新方向；另一方面，將企業文化各項價值倡導真正融入經營管理，夯筑中建方程的文化信仰，以信仰引領戰略發展，促進戰略的持續升級和迭代，實現從“信”到“行”的進化，促生積極轉變的實效，持續引領企業的高質量發展。

? ?如何通過文化建設，為中國鐵建的轉型升級發展注入強勁動力？

新時代背景下的央企轉型升級，在為中國鐵建帶來機遇的同時，也帶來了壓力和挑戰，主業市場的萎縮趨勢和宏觀調控的綜合影響，對凝聚發展共識、創新發展思路、匯聚發展合力提出了迫切要求，企業文化在這一進程中應如何發揮作用，如何才能成為助力中國鐵建實現從“傳統的基礎設施建設領域工匠”向“現代化建筑產業一體化綜合服務商”轉變的利器，引領中國鐵建實現由內而外的蛻變新生。

? ?如何通過品牌建設，切實有效增強中國鐵建的品牌社會影響力？

中國鐵建品牌擁有深厚的積淀和底蘊，有著較為廣泛的社會認知度和美譽度，但相比于領先的央企品牌和行業品牌，對標世界一流企業要求，仍存在一定的差距，品牌影響力較明顯地滯后于企業總體規模實力，深厚的積淀也未能有效轉化為社會所認知。只有品牌如何發揮作用，才能夠煥發鐵道兵精神的新時代魅力，有力推動其成為國家、民族、全社會共享的時代精神，加速中國鐵建邁向世界一流企業的進程。

? ?組織能力相對薄弱，未能充分發揮組織平臺的資源整合、戰略支撐、關鍵重大項目支持的功能，對于一線作戰支撐不夠。

? ?溝通協同機制方面，橫向運作關系復雜，溝通與協同成本過大，表現在部門間、產業鏈之間的協同不力，存在相互拆臺現象，增加內耗。

? ?鐵軍精神等紅色基因逐漸衰減弱化，更多體現的是狼性（改為拼勁兒）不足，小富即安，危機意識不強，敢打敢拼、銳意進取、攻堅克難的競爭意識缺乏。

? ? ……

聚焦到邯鄲城區聯社，從內部視角看，在發展歷程之中，整個團隊積淀了諸多優秀的特質，形成了鮮明的工作作風，但這些都沒有進行及時和系統的凝練總結，也沒有固化到所有員工的思維養成和行為踐行之中。而伴隨著網點的不斷增設，員工群體的不斷擴大，“人治”已經無能力為，“法治”又無法充分調動新老員工的事業激情，“文治”自然就成了企業未來發展的必由之路。

放眼到邯鄲的金融環境，從外部視角看，盡管金融服務的同質化不可避免，但無論是本地的金融機構，還是外來的金融力量，都在極力培育和打造自身的核心競爭優勢和差異化的服務特色，為民眾客戶心目中植入更多鮮明的品牌標簽。而邯鄲城區聯社受制于河北農信系統的多年的統一管理慣性，始終沒有探索和打造出自身的金融專屬品牌，邯鄲城區聯社究竟要發出怎樣的聲音，樹立怎樣的形象？無人可知，無人可答，無人可應。

內部和外部雙重視角下，而這些都濃縮為一點：要形成出我們自己的文化信仰，要鍛造出我們自己的品牌影響，而這，成為了邯鄲城區聯社管理者團隊的核心關切，自然也成為了企業文化與品牌項目的重心與關鍵所在。

按照同心動力項目咨詢的慣例，充分而深入的訪談調研，是創建文化和品牌的第一步。項目組采用高管深度單訪、世界咖啡群訪、客戶隨機訪問以及多角度的在線問卷調研逐步展開，隨著調研的層層深入，項目團隊慢慢理清了邢臺農商銀行的文化品牌基因、現狀管理問題以及未來所需要的文化品牌要素。

邢臺農商銀行在近70年的發展中，積淀了自己獨特的文化品牌基因，比如這個團隊具有天然質樸實誠的秉性，加上多年在本土的用心經營，形成了和老百姓的“魚水親情”，以情感為基礎的服務贏得了老百姓的認可和信賴，員工自身也具有較高的歸屬感和自豪感，他們內心希望邢臺農商銀行走得更快更好。

但同時，通項目組專業診斷發現，邢臺農商銀行當前的文化類型，屬于明顯的內部取向性文化，并且文化的一致性比較弱，不同群體間存在不同程度的文化分化，同時目標績效導向不足，缺乏憂患意識和市場競爭意識。

通過回訪和觀察，項目組更加確認這些判斷，通過討論與分析，我們把邢臺農商銀行需要解決的問題，聚焦在以下四個方面：

? ?統合不力：尚未把各層面與群體的意志精力吸引和聚焦到統一的發展目標上來，組織“散而不統”；

? ?能動不足：內在動力缺乏，外在激勵缺失，導致員工群體的積極性和能動性尚未得到完全激發；

? ?競爭不強：意識、能力、方式均存在短板，綜合競爭能力不強，難以支撐完全競爭環境下的市場制勝；

? ?后勁不足：存在心態跟不上，模式不匹配，成效出不來，持續發展后勁不足的隱患，轉型變革面臨阻力。

與邢臺農商銀行的主管領導溝通我們的判斷上述調研診斷結果時，他說，這正是邢臺農商銀行急需解決的問題，需要讓高管層意識到當前面臨的嚴峻形勢。

項目組以深入探究的定性方式為主，定性調研與定量調研相結合，運用問卷調研和企業內部訪談等多種手段進行了充分的調研。并在診斷分析的過程中基于同心動力三元鎖定模型，從文化的傳承和文化的發展兩個方面，對招商平安資產進行系統診斷剖析，并尋找出以下問題的答案，最終鎖定出招商平安資產未來的文化導向，這為招商平安資產的文化定位與管理提升奠定了堅實的基礎。

經過一系列梳理分析，確定出招商平安資產需要調整的文化特征如下：

???“管好我自己團隊的事情就行了”

? ?積極協同、團隊協作的意識不足

? ?尊重制度、嚴格執行制度的意識有待加強

而招商平安資產未來需要強化的意識有：

?

?

?

?

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中國信通院由多家法人機構合并而成，辦公地點分散，業務跨度大，且各自招聘和培養員工，內部人員流動機會較少，缺乏文化的統領性。由于各部門承擔著較大的工作壓力，組織考核方案粗獷，各業務所之間互相溝通較少，彼此理解程度不高，在市場競爭中存在業務相詆毀，職能相推諉的現象。組織中也存在著事業單位的工作普遍求穩的傳統，對錯誤的寬容不夠高等現象，亟需打造一種全員共同的文化，統領信通院大平臺與不同業務板塊、分子單位間的文化共性和差異，凸顯信通院整體文化特色，打通母子文化的橋梁，塑造整體的文化氛圍和影響力。

項目初始，圍繞著“我們要建設成什么樣的企業文化”、“我們要起到什么樣的效果”、“我們要展現什么樣的企業形象”等問題進行了系統思考，確定了促生轉變、彰顯姿態、內外一體的項目重心，以此構建起齊魯交通文化與品牌建設的格局大勢和邏輯總線。

? ?促生轉變：

既要傳承山東人、山東交通人、山東公路人的優良文化基因和文化傳統，又要積極地促生集團全員從事業單位的行政思維向重點國企的市場思維的轉變。

? ?彰顯姿態：

既要通過增強使命感和榮辱感以堅定不移地完成身為省政府的索交付的功能性重任，又大力激發齊魯交通全員憧憬未來、開創未來、實現未來的壯志雄心。

? ?內外一體：

既要對內統合思想，形成共識，增強集團統領，凝聚全員合力，又要面向市場，面向競爭，面向前沿，面向領先，由此實現企業向心力與品牌影響力的同步提升。

為了使新招商公路獲得跨越發展，進行全產業鏈布局，引領智慧交通生態圈的構建，我們需要迫切關注很多問題：

? ?如何提升部門間、員工間得整體協同性，使各版塊、各管理條線形成合力，以達到效益、效率的最大化？

? ??如何強化員工的價值創造活性？

? ?如何進一步提升招商公路人的擔當意識？

? ?如何通過外部人才引進及內部梯隊的建設，使員工隊伍與企業高速發展的需求更加匹配？

? ?如何界定總部的管控范圍和尺度，形成可復制的，標準化、規范化的管控模式？

經過一系列的調研分析和診斷，項目組對招商公路未來的導向調整進行了系統化的梳理。總體說來，招商公路要從有如下四個方面的導向的調整：

? ?從“尚存在機關化管理作風”到“更全面的商業化思維”

? ?從“被動執行和響應”到“主動擔當和作為”

? ?從“固守的慣性思維”到“創新求變的積極心態”

? ?從“立足自身、部門的任務履行”到“立足大局的融合協同” ??

項目組采用“系統思考方法”，結合訪談，以企業文化為基礎，對壹米滴答管理問題及深層次的價值導向（基本假設）進行了系統地梳理與分析，我們發現問題背后的核心問題在于：壹米滴答高速整合與發展對能力的要求與當前組織能力的不匹配。在壹米滴答，領導及員工個體能力強、成員企業發展優勢明顯，但如何使這些優勢和能力產生合力，轉化成為壹米滴答組織整體的強大能力，是組織未來應該著重思考的問題。審視現狀，壹米滴答組織內部主要存在以下四大層次認知沖突和矛盾，成為諸多現象和問題的文化根源：